企业策略定位企业培训课.pptVIP

产业领域拓宽 产业方向转换 产业结构升级 加工商向提供商提升——产业革命、技术创新 流通商向提供商转型——资源整合、体制创新 维持者向优势者转型 优势者向领先者提升 战略转型: 定位发生 重大调整 产业边界调整 竞争地位转化 商业形态改变 二流企业忙执行，一流企业在转型 标杆前面四顾茫然 战略转型是系统工程，需要组织、流程、激励与文化的全面再造 三、高级研修课程 1991年创办玉环压力锅厂，给沈阳双喜代工，每年支付300万元商标使用费——“玉环双喜”牌 1991～93年 1993年“压力锅强 制性国家标准”颁 布 94年底，沈阳双喜 将其赶出联营队 伍，收回商标使用 权 公司更名苏泊尔 苏泊尔率先执行新标准、引领潮流；96年销售压力锅400万只，占全国40%市场份额，终结双喜20多年行业老大历史 1993～94年 1995～96年 2003～04年 压力锅全国市场占有率连年第一（47%） 年销售收入超过20亿元，企业成功上市，产品多元化，经营产业化 炊具、小家电、厨卫家电三大领域600 多个规格的产品 双重打击 危机来临之时，往往蕴藏着重大机遇 中国感光全行业合资计划（10亿美元）柯达战胜富士 1998年 柯达数字化产品比重25%，而富士为60% 2002年 2003年 净利润由2000年的14.7亿美元剧减为2.87亿美元，宣布战略转型 2005年 历史上首次亏损，世界500强排名由1989年的第18位一落为第482位 数码产品销售额首次超过传统业务，利润增幅超过传统业务下降幅度 第四季度开始扭亏为盈 2006年 全年实现净利润6.76亿美元 2007年 “全力进军 数码领域” 1881年创立伊斯曼干版公司，重大发明： 胶卷、胶片、傻瓜相机（柯达）、数码相机（1974/1991年） 2007年7月，柯达炸毁生产传统影像材料的大楼 转型需要壮士断腕，转型才能浴火重生 产业多元化拓展，须有扎实的专业化基础 经营风险 多元化路径 单一化产品 单一产业、多元化产品 多元化产业 内涵 案例 结果 原因 垂直 多元化 产业上下游拓展 奥克斯空调：除压缩机、包装物外90%以上零配件的自制化 成功 产业竞争环境变化，以及消费者接受程度 水平 多元化 产业横向拓展 通用汽车：别克、卡迪拉克、悍马等多品牌战略 基本失败 同心 多元化 核心能力 拓展延伸 迪士尼：影视娱乐、媒体网络、主题公园和消费产品“娱乐产业一条龙” 成功 背景 案例：福特汽车王国的多元化之路 水平多元化 垂直多元化 时期：20世纪30-50年代 特征： 从原材料、汽车生产和销售服务一体化——在匹茨堡投资铁矿，在五大湖经营冶炼厂，有自己的牧羊场，生产汽车坐垫用的羊毛 结果： 初期很成功以至于成为行业标杆，但后来衰败以至被通用赶超 路径： 1922年收购林肯，80年代后陆续购并阿斯顿马丁、美洲豹、捷豹和马自达汽车、沃尔沃全球轿车业务，2000年出资27亿美元收购陆虎——形成八大品牌 结果： 新世纪之后陆续亏本出售 1903年创立，1920年年产量达800万台 20年代占全美汽车总产量60%、全球总产量近50% 特征 案例 状况 有限 多元化 有一定的产业选择标准 GE通用电气：“数一数二原则”，行业吸引力 与自身竞争力“双高” 成功 无限 多元化 无产业边界 3M公司：全球有50%的人直接或间接地与其产品 相接触（独步全球的创新能力） 成功 不相关多元化：成功企业可谓传奇 韦尔奇： 亏损的不要，做不大的不要 伊梅尔特：前景不妙的卖掉（压路机、保险、塑料），前景看好的 吃进（医疗、新能源） 业务定位：通过创新来解决人们生活之中的便利问题 实施机制：从战略、组织、流程、激励到文化，全面支持创新— —允许失败、鼓励失败 战略 定位 战略 愿景 战略 目标 战略 竞争 战略 评估 有何竞争优势？准备采取何种策略？ 扩张路径如何？如何进行资源整合？ 我是干什么的？能干什么？ 不能干什么？方向是什么？ 组织存在的价值、理由何在？ 组织奋斗的理想状态是什么？ 规模（行业地位）、效益（EVA）、资本增值等指标 战略转型：战略定位发生重大调整 战略规划/管理包含五大模块，定位是核心/基础 方法问题 方向问题 理念问题 战略调整 核心竞争力、投入产出率、可持续性发展如何？ 风险控制如何？ 四、总结与提高 以资本运作为纽带，以产业整合为核心，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，推动民族产业的复兴，成为有世界级影响力的战略投资公司 德隆定位 （2003年） 时间阶段 经营投资领域 经营规模 20世纪80年代 彩照冲扩、食品加工、小化肥、小五金、商场贸易、电脑代理 百万资