第二章战略制定的三项任务.ppt

* 使命与目标变化 差距（Gap）分析 高层领导换人 出现危机/机会 政策上原因/社区提出要求 企业成长的过渡期 * 第三项任务——战略制定 战略制定的层次 战略体系 * 战略制定的层次 多元化公司 责任在公司层 次的管理者 公司战略 双向影响 责任在业务层 次的总经理 业务战略 责任在一个业务单 元或分公司内部主 要职能活动的领导 双向影响 双向影响 职能战略 （研究与开发、制造、市场营 销、财务、人力资源等） 责任在生产工厂的管理者, 地理区域单元的管理者以 及更低一些层次的主管 经营运作战略 （区域及地区、生产工厂、 职能领域里的各个部门） 战略制定金字塔 46 * 战略制定的层次 单一业务公司 责任在执行层 次的管理者 业务战略 责任在业务范围内主 要职能活动的领导 职能战略 （研究与开发、制造、市场 营销、财务、人力资源等） 双向影响 双向影响 经营运作战略 （区域及地区、生产工厂、 职能领域里的部门） 责任在生产工厂的管理者， 地理区域单元的管理者， 以及更低一些层次的主管 战略制定金字塔 47 * 多元化经营公司战略体系 公司战略 (Corporate Strategy) 经营战略 (Business Strategies) 功能战略(Functional Strategies) 多元化组合（事业组合、业务组合） 多元化优化组合模式 维持生存、盈利、成长的优化组合 利用协同效应优化组合 动态优化组合 行业内的竞争战略 职能部门实现经营战略所采取的战略与战略计划 经营运作战略（策略）(Operating Strategies) 一线生产部门具体运作中的关键战略与策略 * 单一业务公司战略体系 公司战略 (Corporate Strategy) 经营战略 (Business Strategies) 功能战略(Functional Strategies) 产品组合战略 前向/后向一体化战略 竞争战略 实现经营战略所采取的战略 经营运作战略（策略）(Operating Strategies) 一线生产部门具体运作中的关键战略与策略 * 公司各层次战略远景-使命-目标-战略的网络关系 公司层 公司的业务范围 与 战略远景 目标体系 目标体系 目标体系 目标体系 战略 战略 经营层 经营单位的战略远景 与 使命 功能层 基层 (车间, 地区) 使命 各功能领域 战略 各功能领域 使命 各基层单位 战略 * 战略管理 战略管理与运营管理的特点比较 战略管理 运营管理 模糊性/不确定性 复杂性 全组织范围内的 基本的 有长期影响的 常规性 与具体运营相关的 有短期影响的 战略管理——包括组织的战略定位（或重新定位）， 战略选择以及战略实施整个动态过程 * 影响企业战略定位的因素 组织的期望与目标 外部环境因素 企业内部资源与能力（获得竞争优势的资源，流程和技能） * 战略思维的不同模式 企业目的模式 利益均衡者模式 行业与组织模式（I/O） 基于资源模式（RBV） * I/O和RB两种战略思维模式的假设前提 企业制定和实施战略有两个基本目的： 1. 获得高于平均水平的投资收益率； 2. 创造持续竞争优势 * 行业/组织思维模式(Industrial Organization Model) 企业能否实现“两个基本目的”，关键是选择值得进入的行业，即环境中出现的机会最终可以带动企业增长，实施战略的资源是考虑的次要问题。 以上观点的经济学假设是： 1. 企业能否获得高平均水平的投资收益率,很大程度上取决于外部环境; 2. 同一行业内的竞争企业,他们的资源与能力差别不大; 3. 实施战略所需的资源,在企业间可以流动,并且在一般情况下可以互相模仿; 4. 管理者是理性的,决策原则是追求利润最大化。 * 基于资源思维模式（RB模式） 企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞争者的竞争优势，企业仍然不能实现“两个基本目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即使在投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的利润。 以上观点的经济学假设是： 1. 由于资源有限/稀缺,且有些资源是难以模仿的,替代的,使各竞争企业的资源和能力是有区别的; 2. 竞争企业间的投资收益率差别,主要源于资源和能力差别; 3. 行业内竞争企业的资源与能力差别主要体现在组织资源,人力资源和无形资产; 4. 一企业之所以能获得高于平均水平的投资