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企业内部分析 人事战略分析 ?规范化管理整体解决方案 １计划管理（方针策略、关键绩效KPI指标、财务预算、标准成本） ２组织管理（组织架构、部门使命、岗位说明书） ３标准设立（制度、流程、作业指导书、行事历、操作手册） ４辅导激励（角色认知、职业化素质、MTP、职涯规划） ５检核作业（例会检核：年度行事历、管理周会、管理月会、经营绩效检讨月会）（日常检核：点检表、走动式检核、专案稽核） ６改善作业（工作日志/备忘录、量化管理、ERP报表系统、问题分析与改善） ７绩效管理（薪资结构、绩效考核、绩效面谈） 有计划的按标准作业，就是规范化管理。 企业的利润来源大致为两个部分：一是市场带来的利润，即通过增大企业的销售收入或提高产品的价格给公司带来的利润。二是管理带来的利润，即降低物耗成本、提高设备效能及提升工作效率带来的利润。 规范化管理，就是通过通过计划(Plan)、执行(Do)、检核(Check)、回馈与改进措施 (Action)的循环，逐步建立一套管理标准和管理制度流程的过程，以期达成企业永续经营的目的。 为什么忙而无果？ 目标设定具体依据 目标设定依据 — 续 目标设计的思路——标杆基准法 确定做事的目标 目标一般有两种。对于例行性作业，目标就是标准。对于临时性的作业，目标就是计划。 标准包括制度、规定、作业流程、操作手册、员工守则、行为规范等。 计划包括预算（销售、生产、费用、资金等）、专案、改善指标等等。 例行性作业目标的确定要根据管理的功能来确定。为完成部门使命而要做的那些事项就是部门职掌 。 临时性作业目标的确定要根据公司的年度方针思考来确定。 A 例行性目标 部门职掌不是要将所有需要做的事情都罗列上去，而是要将所有需要做的事情进行归纳汇总。换句话讲，部门职掌就是关键绩效领域。 每个部门的关键绩效领域会有一个或几个关键成功因素所谓关键成功因素就是说只要做好这一个或几个事项，就代表完成了相应职掌。 将这些关键成功因素用指标来衡量的话，这个指标就是关键绩效指标（KPI）。 需要注意的是，所有的关键绩效领域都应该由其对应的关键成功因素及关键绩效指标（KPI）。但在实际作业中，有时一个关键绩效领域不只是有一个关键绩效指标，而是有多个关键绩效指标。 B 临时性目标 承担新的工作或任务，就是要根据公司制定的策略，思考你的部门应如何去做才能实现公司的策略。并在确定的策略项目中确定下关键绩效指标（KPI），然后分解到部门的每个人身上，形成每个人、每个岗位的可量化目标。 由此可见，每个部门、每个岗位、每个人的的KPI指标可分为日常性KPI指标及改善性的KPI指标（新工作或任务的KPI也属改善性的指标）。 需要注意的是，日常性的KPI指标和改善性的KPI指标并不是一成不变的。往往改善性的KPI指标一旦形成，在以后时期就会变成职掌内的日常性的KPI指标并逐步演化为必须达到的作业标准。 所谓管理的进步过程其实就是按照下列步骤循环实现的： 提出改善性的KPI指标――转化为日常维持性的KPI指标――固化为作业标准 日常性的KPI指标和改善性的KPI指标的转化性实质是在说明部门的成长性。如果一个部门不断出现改善性的KPI指标，并且在转化为日常性的KPI指标后，其标准还一直不降低的话，这就说明这个部门一直在成长。反之，则说明一个部门没有成长，甚至还是在退步的。 计划的制定应在年初时进行，并在每月进行调整。但调整不是将计划项目改变，而是为了更好的实现目标而增加一些年初没有想到的细化指标。 KPI的制定流程： 使 命――职 掌 ――成功因素――维持性KPI指标 公司策略――策略重点――策略项目――改善KPI指标 思 考 在部属执行时实施辅导 执行就是如何将目标达成的过程。 达成目标是需要能力的，而一个人的能力，从绝对意义上来讲，都是有限的。对于一个岗位的绝对要求来讲，都是不称职的。如果讲称职的话，也只能讲是主管对于这个岗位定的标准较低的缘故，也就是说，是针对于一定时期来讲是称职的。 既然假设每一个人对于岗位要求都是不称职的话，执行的过程实质上就是一个辅导的过程。 辅导分为行为方式辅导与作业能力辅导 不论是那种辅导，首先要对执行的标准进行认定。再就是随时进行培训。 所谓标准，就是做到什么样才可以。 不论员工行为还是员工作业都应制定相应的标准。 标准一开始不可贪多，要考虑可行性。一般情况下是可以先系统罗列起来，再分阶段实施。一般是一个阶段要求一点，然后去抓落实。等落实后，再提出一点要求。如此持续下来，就会逐步形成公司的价值观或企业文化。 对于系统性的标准，如果自己目前没有办法提出来时，可以先借用其他标杆企业的做法，待实行一阶段后再整理出自己的标准。 标准必须提前设定，而不是事后加补。如此才能让大家感