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装 订 处 探讨沉没成本与决策 摘要：对一个行业或产业来说，其沉没成本的状况往往构成了进出壁垒的关键，并最终决定市场结构。贝恩咨询公司（Bain）早在1956年就指出过，若一个产业的固定成本或沉没成本很高，就会形成进入门槛。会使企业不能顺利进人或退出市场或产业。在现实经济条件下，投资者和利益相关者将沉没成本视为投资,尽管是沉没成本，也希望得到补偿。这对企业经营决策有显著的影响，不能忽视。 关键词：沉没成本 产业壁垒 企业经营决策 引言 人们在决定是否去做一件事情时，不仅要看这件事将会给自己带来的好处和因此引发的成本，而且也要看过去是否已在这件事情上有过投入，虽然这些投人已经不能收回。我们将那些过去已经投人不能收回的成本称作沉没成本。作为一个决策者，更注重考虑将来要发生的成本和收益；而现实经济活动中，骑虎难下的投资项目比比皆是，到底是继续投资还是决然退出，总是令投资决策者们左右为难。 沉没成本 沉没成本的概念 沉没成本是指过去已经发生并无法由现在或将来的任何决策所改变的成本。一般说来，沉没成本是企业在以前经营活动中已经支付现金，而在现在或将来经营期间摊入成本费用的支出，如固定资产、无形资产、专用性资产和支出的研究开发费用等都容易形成沉没成本。资产的流动性、通用性、兼容性越强，其形成沉没的部分就越少。 企业经营决策中对沉没成本的认识盲点 1.在衡量投资项目成本时，只考虑相关成本，而不考虑无关成本。相关成本是对决策有影响的各种形式的未来成本，如机会成本、边际成本、付现成本、专属成本、差量成本、酌量性成本等。无关成本是那些对决策没有影响的成本，这类成本过去已经发生，或对未来决策没有影响，如沉没成本、联合成本、约束性成本等。 2.从决策的相关性看，沉没成本是决策无关成本，若决策时计人沉没成本，将使成本高估，从而做出错误的结论。
虽然沉没成本是决策的无关成本，但与其相伴随的机会成本却是决策的相关成本，需要在决策时予以考虑。
这时的机会成本是指选择最优方案而放弃的次优方案所能获得的潜在利益或收益。 案例分析 （一）案例概况 20世纪90年代初，摩托罗拉公司的工程师想到了一种铱星解决方案——由66颗近地卫星组成的星群，让用户从世界上任何地方都可以打电话。 　　自从20世纪60年代投入使用以来，通信卫星大都是在22，000英里高度的轨道上运行的地球同步卫星。依靠这一高度的卫星意味着电话机要大，还伴有1/4秒的声音滞后。例如，美国通信卫星公司的Planet 1电话机重4.5磅，和电脑差不多大。铱星的创意就在于使用一批近地卫星（大约400至500英里高度），近地卫星因离地球更近，电话机的体型可大大缩小，声音的滞后也会近乎觉察不到。 　　对于摩托罗拉的工程师们来说，建立铱星群的挑战是一次经典的“技术拉锯战”——50多亿美元的代价终于让他们在1998年将铱星首次投入使用。 　　这一项目是在1991年正式启动的。当时，摩托罗拉投资4亿美元建立了铱星公司。这是一个单独的公司，摩托罗拉拥有25％的股份和董事会上28席中的6席。另外，摩托罗拉还作出了7.5亿美元的贷款承诺，并给予铱星要求再增加3. 5亿的期权。就铱星来说，它最终与摩托罗拉签定了66亿美元的合约，其中34亿用于卫星的开发，29亿用于维持公司正常运行。铱星则要为摩托罗拉建立卫星通信系统提供技术。 　　在铱星即将发射其首批卫星之时，爱德华斯坦阿诺加入了董事会并担任首席执行官。在加入铱星以前，斯坦阿诺已为摩托罗拉工作了23年，其精明与刻薄广为人知。对他来说，舍摩托罗拉而选择铱星意味着放弃与前者每年130万美元的合约，而选择每年50万底薪外加5年期7万5千股铱星的股份。一旦铱星赚钱的话，斯坦阿诺就会财源广进。　　 　　1998年11月1日，在进行了耗资1.8亿美元的广告宣传之后铱星公司展开了它的通信卫星电话服务。开幕式上，副总统阿尔戈尔用铱星打了第一通电话。电话机的价格是每部3，000美元，每分钟话费3-8美元。结果却令人不无沮丧。到1999年4月，公司还只有1万个用户。面对着微乎其微的收入和每月四千万美元的贷款利息，公司陷入了巨大的压力之中。4月里，就在公司宣布其季度财务报告的前两天，首席执行官斯坦阿诺辞职，宣称他与董事会在战略问题上发生了分歧。公司内部一位资深人员约翰理查德森迅速接替斯坦阿诺成为临时首席执行官，但毁灭的阴影却已经笼罩了上来。 1999年6月，铱星解雇了15％的员工，甚至包括几位参与了公司营销战略规划的经理。8月，它的用户只上升到2万个，离贷款合同要求的5万2千个相去甚远。1999年8月13日，星期五，在拖欠了15亿美元贷款的两