组织管理CH10组织变革类型和方式.pptVIP

問題四：說明行動研究的主要步驟 行動研究：是一種產生與獲得知識的策略，管理者可以使用它來定義組織所期望的未來狀態，以及規劃變革專案，並使組織能達到該狀態。 行動的評估 確認期望的未來狀態 行動的執行 組織診斷 將行動研究體制化 行動研究的主要步驟 * 行動研究的主要步驟 組織診斷： 管理者需要去確認需要被解決的問題為何，以及應該採用何種變革方式。 管理者必須從組織中各接以及外部人員（如供應商與顧客）身上蒐集資訊，以利了解問題是什麼。 確認期望的未來狀態： 確認組織要變成什麼樣子。 管理者必須設計出各種能讓組織賣像所期待未來的行動方案，以及確認需要實施的變革類型。 * 行動研究的主要步驟 行動的執行： 管理者要先確認變革的主力（包括組織團體與個人層次）。 決定由誰負責執行變革，以及控制整個變革過程。 外部變革代理人（external change agent）：具管理變革專業的外部顧問。 內部變革代理人（internal change agent）：熟西組織內部有待改革狀況的公司管理者。 確認採用哪種變革策略能最有效地解凍、改變與再凍結組織。 由上而下的變革（top-down change）：由組織高成主管負責執行變革。 由下而上的變革（bottom-up change）：由組織低階員工所執行的變革，它是逐步進行的，最後整個組織才都感受到此變革。 * 行動研究的主要步驟 行動的評估： 對於變革行動的評估，以便了解變革是否達成既定的目標。 先訂定評估準則，作為評估的依據。 將行動研究體制化： 將行動研究體制化（institutionalizing），成為組織中每位成員的習慣或必須遵守的規範。 * 運用在行動研究專案中的技術 組織發展（organizational development ,OD）：是管理者可以運用在行動研究專案中，用以提昇組織適應力的一系列技術與方法。 處理變革阻力的OD技術： 教育與溝通 參與及賦權 協助與促進 協商與談判 操控 強迫 * 處理變革阻力的OD技術 教育與溝通：變革阻力主要源自於對未來的不確定感，內部或外部變革代理人可以透過教育與溝通，提供給員工變革的相關資訊。 WalMart有一套電子視訊系統，總部的管理者可以透過這套系統，將組織未來的改變計畫傳到每一家分店，讓所有主管員工都可以事先了解。 當組織成員體認到變革的好處，更可取得員工的合作，減低其抗拒。 * 處理變革阻力的OD技術 參與及賦權：參與加上賦權增加員工在決策上的涉入，也給他們更多改變工作程序以提升績效的權利。 Clorx工廠的中階主管賦權底下部門，要求重整生產線，員工突然要負起設計教育訓練課程、將生產線依據顧客差異重新設計等，而管理者則有多出的心力去發現顧客需求、處理與供應商的關係， 提升員工的能力及責任，讓員工發揮其天份，增加認同感，同時減少變革的抗拒。 * 處理變革阻力的OD技術 協助與促進：幫助組織成員管理因變革改變任務與角色官吏產生的壓力。 提供他們學習新任務的訓練 給他們時間休息，讓他們有時間恢復精神並規劃未來。 Microsoft和Apple公司會給具有天份的程式設計師一段休假時間，讓他們暫離公司，去構思新的產品。 僱用專長於協助員工應付變革壓力的心理學家或顧問。 * 處理變革阻力的OD技術 協商與談判：變革會導致衝突，管理者使用協商與談判可以協助他們接受變革，協商過程中，個人與團體會看到變革對其他人的影響，有助於他們從組織的立場去思考變革的好處及重要性。 操縱：當變革明顯使某個人或團體獲利，且是在犧牲另外的個人或團體的利益為代價下，管理者要介入協商過程，對整個過程操縱，確保雙方都同意。 如操縱政治的手段，合作和建立聯盟。 * 處理變革阻力的OD技術 強迫：消除變革抗拒的最後手段，強迫關鍵人士接受改變，以負面的後果威脅他們就範。 如調職、降級、甚至解雇。 強迫的好處是使變革推動的更快，但缺點是招致員工心中的不平與抗拒，導致在凍結的階段更為困難。 * 個案討論Starwood’s 應用六標準差(Six Sigma)改善飯店績效 * /sundae_meng Starwood’s 簡介 世界上最賺錢的連鎖飯店之一，每年獲利高達15%，打敗競爭對手Hilton、Marriott。 2001年開始應用六標準差，改善服務品質，給予顧客優良的服務。 執行副總Brian Mayer，領導六標準差團隊：分為黑帶(black belts)和綠帶(green belts)。 研究各種工作的程序，改善顧客服務品質，來提升顧客正面回應。 除了對外改善服務品質，對內針對員工也進行六標準差活動。 創造高顧客滿意度、高顧客忠誠度，低員工流動率。 * 問題一：六標準差如何運作？執行步驟為何？ 前奇異總裁Jack Welch對六標準差的詮釋 六