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;课程的目标 ;共同语言;我们的歌 3; 企业的竞争优势随环境在变化 1.1企业界面临的严峻挑战： 　 亚洲金融风暴及产业环境的10倍速变化，已使企业危机 四伏，紧接着从2000年起又进入全球经济的衰退期，而 这一波是属于「通货萎缩」型的衰退，再加上新政府拿 不出具体的政策方向，产业外移严重，税收锐减影响施 政绩效。就整个企业而言，可说是雪上加霜，企业如何 冲破难关，天蚕再变，再创竞争优势，便成为企业现阶 段的重要课题。 另一方面，企业的相对竞争优势也随着局势的演变而有 所消长，企业必须重新加以思考，透过价值链活动分析 技术，找出本身价值活动的优劣势，拟定新的合适的竞 争方针策略，再依据此方针发展高绩效团队，提升本身 的核心职能与竞争能力。 ;1.2主要竞争厂商价值链比较;1.3企业价值链活动分析;1.4 经营模式的六个策略构面 一、交易对象及市场：对象含顾客、供应商、广告代理商、政 府机关、 银行、通路商等。交易市场则考量议价能力与 界面的相 互依赖程度。 二、交易物品：产品线完整性、产品的差异化或标准化策略。 三、界面管理：外部组织界面整合（上下游整合、营运效率、原物料供 应、 产品/服务质量），内部组织间界面整合 （价值链间的契合、 弹性、时效、因应环境变化能力） 四、相对规模：规模经济、经验曲线、范畴经济。另外相对规模尚须考量价 值活动之关联性。 五、地理涵盖范围：考量是否采取全球经营模式，以及地理涵盖范围之相对 优利因素，如：原料产地、生产要素、品牌形象、掌握技术 信息、财务调度、节税目的、接近顾客市场等。 六、创造优势的因素：时机的掌握、企业特质、关键资源掌握、人际关系、 财力稳定、筹资能力等因素评估。; 1.5克服企业经营问题点之道 要如何克服上述内外之问题点？企业经营的革新是非常重要的。要如何革新呢？最主要的就是结合全员的智慧和力量，经由这些 力量的 推动，企业革新才会落实，这也是最重要、最基础的一 点。 在企业经营的革新中，有很多项目，例如技术革术、合理化、省 力化、机械化、管理革新、省能源、省资源和员工的福利等，其 中以管理革新及技术革新为较重要的二项革新。 在管理革新方面，是整个新的管理制度的问题，即如何结合全 员的智慧和力量来达成革新的目的，如果员工福利没能做好，要 想结合全员的智慧、力量是很难的。所谓管理革新，人是最重要 的，如果素质不好的话，制度建立得再好，设备再健全也是枉费，所以，要如何掌握员工，是将来企业管理革新的重要任务之一。 ;;1.6质量 经营是各项革新的基本 在此要特别强调的是，这些改进和革新必须与质量经营结合，才有其效用。过去有很多企业都拼命致力于个别的管理革新、所以常徒劳无功，浪费很多的时间与精力，这是很可惜的。在此必须强调的是各项革新要落实，发挥功效，最重要是将过去的利益经营为中心转变成品质经营。以质量经营为中心作为各项革新的基本理念，这样革新才会落实。 过去我们经营观念一直以利益为前提，所谓利益经营是以利益为中心的经营，景气好、高成长时就会获得暴利；但当景气低靡呈低成长时，很容易发生困境。这种以利益为中心的经营，在转型期中无法应付现代的新趋势。 而质量经营则是把工作重点放在追求长期利益、如何改善企业体质提高竞争力的长远目标上，虽然短期暴利不一定能获得，但企业不会因一些外在不利因素动摇根基而发生困境。 ; 何谓质量经营？即以最经济最有效的方法，做好制品质量、工作质量、业务质量、服务质量之维实与改善，使质、量、成本达到最佳效果，并且长期使顾客获得满足感及安心感，由此获取最适利益的经营称之。 以最经济最有效的方法做好 ;HPO的绩效经营团队 2.1绩效经营的团队 从1970年开始，在国内推行品管圈活动，主要是以激发现场基层人员的潜能以及建立光明愉快的工作现场为目的。1980年国内开始大力推动TQM，主要的重点是放在高阶层经营者和中坚干部，但在推行当中，常发现很多企业内的中坚干部，如经理、厂长、课长等，经常存有种种问题点，产生许多困扰，使得TQM的推行遇到很大阻碍，这也是许多有心人士推行HPO所始料未及的。 ;2.2一般中坚干部的问题点 企业内的中坚干部如经理、厂长、课长等，有何种问题点