人才梯队建设实施方案（修改稿).docVIP

PAGE 第 PAGE 2 页 共 NUMPAGES 2 页 Word格式 完美整理 人才梯队建设实施方案 环球石材集团人力资源部 二零零六年四月 一、目的 建立和完善集团人才培养机制，通过制定有效的岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立集团的人才梯队，为集团可持续发展提供智力资本支持。 二、范围 集团各职能部门、事业部、分公司。 三、原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 四、人才梯队建设组织体系 建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门、各事业部、分公司作为人才培养的基地，负责人才培养计划的具体实施。 集团人力资源部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 五、人才梯队建设目标 人才梯队建设目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才、综合型的管理人才和技术+管理的高素质人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。技术+管理的高素质人才指年轻有为、德才兼备、创新型、技术与管理相兼容的人才。 六、实施计划（本实施计划所涉及具体轮岗、兼职人员及轮岗、兼职岗位待与各单位沟通再作确认） 第一部分：轮岗 对象： 集团各职能部门、事业部、分公司1-3职等具本科学历人员及四职等人员（正职管理干部除外）。 目的： 为集团各单位关键岗位实施继任者计划； 为具有潜力的职员提供职业成长平台； 为集团储备四职等管理干部； 现状分析： 集团1-3职等中本科学历54人、硕士1人，占集团本科以上学历的50 %，平均年龄27岁，平均工龄1.7年。具体情况详见下表（具体人员名细表见附件一）： 1-3职等中本科及以上学历人员现状分析 职等 职类 年龄 工龄 二职等 三职等 经济类 生产类 营销类 技术类 20-25 26-35 36-45 试用期内 1年以内 2-4年 5-7年 8年及以上 29 26 17 4 23 11 28 23 4 6 30 15 3 1 1-3职等中本科及以上学历人员属经济类主要分布在人力资源部、市场部、财金资源部、物流事业部、板材事业部、工程事业部，岗位主要为办公室人员。生产类人员主要分布在工程、北美公司，岗位主要为计调员及辅料采购。营销类人员主要分布在板材、北美、工程、矿产、山东、上海、中东公司，岗位主要为国内销售、外贸销售、销售跟单、设计公关、韩语、日语销售。技术类人员主要分布在北美公司及工程事业部，岗位主要为品管和技术部工程师。由上表可以看出，在二至三职等职员中具备本科学历的都在生产经营一线，且年轻化，是集团四职等关键岗位副职管理干部储备的最佳人选。 集团4职等人员（不含正职管理干部）共49人，平均年龄34岁，平均工龄5.3年。具体情况详见下表（具体人员名细表见附件二）： 四职等人员现状分析(正职干部除外) 文化程度 职类 年龄 工龄 本科及以上 大专 高中/中专 经济类 管理类 技术类 25-35 36-45 46岁以上 试用期内 1年以内 2-4年 5-7年 8年及以上 15 20 14 16 19 14 33 12 4 4 7 12 10 16 在4职等人员中高中/中专学历占29%，且岗位主要分布在工程生产车间主管职位，且平均工龄较长达7.2年，年龄偏大达38岁，经验型不知识化导致先进的管理思维及优秀的企业文化很难向基层渗透，一批优秀的综合素质较高、充实到基层管理队伍的人才应呼之而出了，这是集团战略成长的关键要求。而在管理类岗位（主要分布在职能部门及各事业部办公室管理人员）当中出现高学历状态，但不懂技术，轮岗轮换制晋升体系的建立迫在眉睫。 轮岗原则： 互补原则（不同职类之间管理人员相互轮岗，管理类侧向技术类、技术类侧向管理类）； 干部年轻化、高素质原则； 关键岗位优先原则； 职业成长原则；（专业线发展人员不在此限，如财务、审计人员及其他特殊岗位人员）； 轮岗必备