一张开给医药信息化的药方精选文档.docVIP

一张开给医药信息化的药方 　　 应用ITIL这种新的管理工具规范流程之后，阿斯利康中国总部的内部管理效率显著提高了，IT部门员工再也不用跑来跑去充当“救火队员”了 　　这天，北京同仁医院的心血管科来了一位“奇怪”的医药销售代表，他不像其他销售代表那样神色匆匆，拜访过心血管科的医生后，并未急于离开或打电话，而是轻松自得地打开随身携带的掌上电脑写写画画起来，并露出满意的笑容，好像完成了一项工作似的。原来他是阿斯利康制药XX公司（以下简称阿斯利康）的一位医药销售代表，他刚完成了通过无线传输系统向总部反馈最新药品销售数额和预测额度的工作。 　　从2001年在江苏无锡建立生产基地以来，2004年，总部位于伦敦的阿斯利康在中国的处方药市场排名中位列跨国制药企业第一位。要保住这种优势，让中国区的上海总部与全国二十几个办事机构进行有效沟通，信息化手段成了首选法宝。 　　以2004年上马的ERP和ETMS（分析销售数据）系统为分水岭，阿斯利康对IT部门的投入一直没有减少。2006年，电子文档系统即将上线；销售部门要建设一套CRM客户关系系统；研发部门也正在盼望一套医学文献信息查询系统…… 　　手笔之重，信息化建设之复杂，真可谓“乱花渐欲迷人眼”。然而，日渐庞杂的系统不仅未能消除公司内部管理上存在的疏漏，反倒使IT部门变得沉重起来。如何对IT进行有效管理？ 　　IT部门成了“救火队” 　　医药企业不能逃避的瓶颈之一就是速度危机。销售数据不能及时汇总，就会延误物流配送速度，不能实现高效的质量管理，阿斯利康也难逃此劫。虽然ETMS系统提高了销售信息反馈速度，但日常管理还不能完美搭配，各类报表统计速度仍不能加快，供给和销售两个关键环节仍像“裹足小脚”一样迈不开步子。 　　阿斯利康信息服务部喻红仍然记得刚入职时面对的困扰：公司系统里零散地存放着尘封了数年的文档、用户手册，与IT有关的考核、改善方案处于缺失状态；制度和人员早已随时间发生了变化，三五年前的用户手册却还静静地躺在文件柜里，散发着陈旧的气息。那时候，员工想使用某项功能时，时常因流程缺陷而中断。 　　在阿斯利康，每个员工有很多IT账号，包括电脑、信箱以及在家上网的公司密码，互联网访问权限账号，ERP和ETMS账号等。1年前，阿斯利康的每个业务部门都有自己的申请流程和表格，无论新入职还是转岗、辞职的员工，要获得这些账号进行正常工作或交接就不得不填无数张申请表，员工的上级主管要在每张表格上签字。大量的签字和申请表格让员工把时间浪费在了不必要的劳动里。 　　这种分散且缺乏效率、安全、考核的IT管理模式让人们把IT部门员工看成了“救火队员”，当时IT员工随时被业务部门同事叫去解决问题，他们像运动员一样在公司跑来跑去的样子成为公司的一景。 　　 然而，IT部门的员工们只能手忙脚乱地应对问题的发生，却不能系统有效地预测和控制局势。“IT部门辛辛苦苦干了活，却被认为花了钱办不好事。”喻红的上司――阿斯利康负责IT以及采购、行政等部门的副总裁林珍说。 　　如何更好地实现IT的价值成了摆在阿斯利康面前的一个重要问题。 　　“产妇”+“保姆”+“用户” 　　 入职第一天，喻红惊喜地发现阿斯利康的IT架构已经具备ITIL理念的雏形。此前的2003年，刚加入阿斯利康的林珍将IT部门分成了三个团队，并将一二线的IT服务交由这三个团队分别执行。 　　第一个团队就是IT项目组合部门，他们的工作是前期分析和中期执行，根据业务需要决定公司上什么IT项目，ERP、ETMS等大型项目的实施也是他们的主要任务；第二个团队就是help desk(帮助平台)――IT技术部门，为了支持项目组合部门的大型项目，保证IT、安全等相关服务与业务配合完美，他们要做好搭建网络、后台服务器维护等细致的技术活。 　　“有了项目和技术支持团队并不够，如果不能和业务很好地匹配，再好的技术也只是空架子，我的团队就挑起了与技术和业务部门联系沟通的重担。”喻红最后清晰地描述自己所在的第三团队。 　　三个团队互相分工合作，共同支撑一个完善的IT部门，喻红笑称IT项目组合部门像个“产妇”，上的项目则像“孩子”，而自己的团队要负责后期的推广和维护，就像带大“孩子”的“保姆”。喻红把业务部门的同事称为“用户”，因为要为其提供优秀的IT服务，用户观念首先要树立起来。带一个“孩子”，不仅要给他吃饱喝好，做好物质的服务工作，还要对他进行管理和调教，这样他才能健康茁壮地成长。对IT部门与业务部门的关系来说，道理亦是如此。喻红在阿斯利康IT部门已经具备ITIL理念架构的基础上，和同事们一起开始了将ITIL理念深入实施的实践。 　　给流程“定规矩” 　　阿斯利康决定将ITIL作为梳理管理流程的药方。 　　上海科索路咨询公司的高级咨询师梁晟接受