从三维结构系统模型看团队管理精选文档.docVIP

从三维结构系统模型看团队管理 　　在20世纪90年代， “团队工作”已经成为管理方面的热点。现在进入了知识经济时代，通过团队这种组织形式来减少管理层次，精简机构，从而使企业组织向扁平化、网络化发展，更成为一种趋势。 　　一、组织活动维 　　1．团队规模。从理论上来看，团队规模应与具体行动的计划和目标相吻合。但在目前的中国企业，团队规模应尽量小，这是由团队系统的效率决定的。随着团队规模的增加，团队无效率的现象会上升。首先，根据公平理论，每个人都在将自己的投入与产出进行纵向比较，同时也会将自己与他人的投入产出进行横向比较。团队强调整体绩效，这就使个人投入与团队产出相对应，而与自身产出的关系模糊，即个人认为自己贡献无法衡量时，个人就会降低自己对团队的贡献，团队效率就会降低。如果团队成员认为其他人未尽到职责而却与自己收入无差异，也会降低自己的努力程度，从而使团队效率降低，甚至失去人才。其次，如果团队规模过大，团队成员间的人际关系趋于复杂，彼此间的了解和信息沟通将会减少，造成了冲突存在的隐患。而人数的增多，造成人浮于事，甚至会有小集团的出现，使团队的管理成本上升，团队凝聚力降低。最后，在知识经济时代的大环境下，企业生存发展的根本前提是要提高学习的效率，对于小规模的团队而言，便于学习、行动快捷、反应灵活、适于竞争。而规模超过一定数目时，团队成员间创造性互动的效率和质量会降低。在我国现阶段，团队规模应尽量小。 　　2．共同目标。当团队组建起来，就要确定团队成员的共同目标。团队系统中的要素即单个成员都可以被认为是“理性复杂人”，他总是追求自身需要体系满足程度的最大化。只有当团队目标与个人目标相一致，采取团队行动比采取个人行动更能满足自身需要时，才会产生团队行为。马斯洛在其晚年从事出色团队研究时发现，他们最显著的特征是具有共同的目标。在这些团队中，任务与员工本身已无法分开，或者说当个人强烈认同这个任务时，定义这个人真正的自我就必须将他的任务包含在内。所以团队管理要在组织目标和个人目标之间寻找动态平衡，建立共同的目标。 　　3．绩效评估。要发挥团队的效用，仅有共同的目标是不够的，还需要有客观的绩效评估标准。巴纳德认为：要使个人行为有利于组织目标的实现，应满足“诱因≥贡献”。诱因是指组织给个人的报酬，贡献是指个人的努力和牺牲。因此，在考评团队整体绩效基础上区分出个人绩效，充分调动个人主观能动性是相当重要的。如果只把员工个人的工作结果作为绩效考核的依据，会加剧团队成员间的不良竞争，不利于团队的整体绩效。因此，可以采用同事评价和自我评价相结合的方式来进行绩效评估。 　　二、组织效应维 　　1．优势互补。系统的功能是由组织效应决定的，但其整体功能不等于诸要素功能的简单相加，而是通过要素间的相互联系和相互作用可以产生功能放大或功能缩小的现象。根据量子力学中的泡利不相容原理：“在微观粒子的任何集团中，容许能量的每一状态所容纳的粒子不超过一个。”我们可以将其延伸到团队中，由能力互补的人组成的团队会产生1+12的效果；而能力相同或相近的人组成的团队则会产生内耗，会出现1+11的效果。由此可见，优势互补是团队效用最大化的根本准则。 　　2．信息共亭。知识经济时代的一个基本观点是：在人们互相交流时，知识得到发展。对企业而言，信息共享可以促进知识的发展和利用，从而使企业在激烈的竞争中取胜。信息共享的基础是相互信任、坦诚沟通的团队内部环境。信任是组织生命中产生奇迹的因素，是一种减少摩擦的润滑油。如果团队成员之间不信任，他们不仅会隐藏自己的弱点，而且会隐藏自己的才干，甚至倾向于相互贬低，从而造成团队内部的摩擦。只有在信任基础上建立的人际间契约关系，才可能节约管理成本和交易成本。 　　3．合作与竞争。团队的发展基于团队成员间的有效合作，合作的基础是双方的相互信任和互利。这是一种双方相互依赖的联合行动。当个体能彼此合作分担团队的共同目标时，每个人都对整体负责，而不仅仅是对自己的一小部分负责，就可以使团队效用最大化。合作与竞争是团队精神的真正内涵，是发挥团队最大效用的必要条件。 　　三、组织氛围维 　　1．情绪。情绪是一种心理活动，是人们采取某种行动的驱力。塑造和谐的团队气氛，不仅取决于每个成员的情绪智慧，更重要的是取决于团队成员的整体情绪水平。团队整体情绪水平是促进团队发展、优化团队整体绩效的根本途径。 　　2．团队规范。所谓规范，就是群体成员共同接受和遵守的行为准则。团队规范强调以任务为核心，确保团队出色地完成任务。它是通过最少的外部控制来影响团队行为的手段，也是最终团队文化的基础。它不仅用一种无形的压力来约束成员的行为，而且可以激励有益的行为使企业健康的发展。团队规范的存在使企业的运行更多地依赖于预先制订好的规范，减少了对少数成员的依赖，建立一