企业文化和团队激励(_1 15).pptVIP

领导与非领导的区别 领导 非领导 鼓励员工 驱策员工 完成工作并发展员工 牺牲员工以完成工作 提示员工如何做好工作 以威胁强制使员工恐惧 承担责任 推诿责任 分析错失之因 责难部属工作不力 关注部属 只求一已胜达 领 导 艺 术 企业环境的两大根本变化带来： 管理中对领导艺术的需求增长 成功领导的难度加大 企业环境两大改变时领导艺术的影响： 环境变化 企业变化 日益增长的改革要求，目的在 于实现较高经营水平 例如：更高的生产率，更多的 创新，新的市场营销和分配 多数产业的竟争升级 多数公司日趋综合化 进行富有成效的改革的 难度加大 竟争国际化 放松管制 市场是趋成熟 技术进步速度加快 公司规模扩大 产品多样化 向国外拓展业务 高新技术的运用加快 越来越多的工作岗位上 需要领导艺术 实施成功领导的 难度日益增大 领导艺术已经十分重要 领导者作用与任务 领导的作用： 建立发展规划 企业设想 有关人员的合法利益 战略安排 考虑相关因素 建 立 实 施 体 系 多部门（团体）/机构的完善协调 建立服从与合作关系 培养热情高涨的核心队伍成员 实现设想的核心成员的打造 领导与管理的比较 管理的核心方法与过程 计划与管理 组织和人员配备 控制与解决问题 领导的核心方法与过程 确定企业经营方向 联合群众 激励和鼓舞 领导与管理的比较 管理 制定计划和提出预算： 为取得必要的成果而确立具体的步骤和时间表，随后拨出必要的资金使计划付诸实施 组织安排和人员的配备 建立某种机构为实施计划创造条件，并给其配备人员，指派专人负责该计划的实施，定出政策和有关程序帮助指导人们的行动，建立监督机制以监督改革计划的实施情况 控制局面和解决问题： 密切关视结果的出现，指出计划执行中的偏差，随修改计划并组织力量去解决问题 产生某种程度上的可预见性，并能不断创造出利害有关人员所期望的短期收益（例如：对顾客来说，一贯要保持准时，对股东来说，不要超出预算） 领导 确立方向： 努力构思对未来—常常是遥远的将来的设想，并为实现设想而进行改革制定战略 争取人们的支持 用语言向一些人表明改革的方向，这些人的合作对以下这种联合指导委员会的形成是必不可少的，能理解改革设想和战略，并认为进行改革是正确的。 调动和激发人们的积极性 通过满足人们的基本的但常常得不到满足的需求，以激励他们战胜政治上，机构上和财力上妨碍改革实施的障碍 进行改革，常常是重大的改革，并有潜力实施极有成效的改革（例如：推出顾客想要的新产品，在解决劳资纠纷方面采取新的措施，这有助于大提高公司的竟争力） 类型 最佳情形 最糟情形 评论 魅力型 战略性大转折的时期 在需要质量连续计划的时候过于稳定 魅力型领导排斥其它类型的优秀人才 超智型 在能雇用许多聪颖、高素质人才的企业 在价值低、品牌优的大众产品市场的竟争过程中 智者通常羡慕智者。然而更具有同情心的其他领导却不看这尖领导 独裁型 在危机中表现出色、因为他们觉得没有必要去询问太多的问题 员工受过良好的教育且具有高素质时就不合适了 在多数情况下，工作进展良好，尤其是在英国十分有效果，因为人们很容易接受等级差异 牧羊型 在平稳的商业环境中表现出色 在危机之时或需要反应迅速的情况下会惊惶失措 在金边证券中和意非凡 将军型 备战时非常出色 在战斗白热化时不一定出色 通常善于备战而不善于终结，成功取决于不必去终结，因为人人都认为他们准备充分，必赢得战争 王子型 老字号名牌企业 在需求旺盛的领先式企业，如杂货店，不能充分发挥作用 对于企业来说是一种危险的类型，因为他们不太容易被免职，他们也不容易意识到自己何时不再称职 天生型 在大多数情况下表现良好，尤其是在有著名品牌的全球性企业中更是如此 明星的以销售为导向的企业 也许是最为有效，全面的类型，他们能让人高兴地上班，也让所有者开心 领导者如何激发下属 身先士卒 授权员工 权责分明 重要因素测验 把下列因素按你认为你的员工会排列的顺序排出来： 受领导重视 领导有方 工作兴趣高 具有竟争和挑战性 工作成绩能及时得以认可 上下相通，宏观大局 有利于学一技之长 能稳定工作 职工意见受重视、