绩效管理体系理解和实际操作.pptx

绩效管理体系的理解与操作; 戴明博士十分明确地告诫：“绩效考核，不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。” ----摘自机械工业出版社《戴明管理与企业实践》龙东飞编著;其中一项:您在2004年遇到的最大挑战的是什么? 位列第一：“绩效管理”;课 程 大 纲;一、企业发展战略与绩效管理;绩效管理存在的主要问题;绩效管理的战略地位;企业绩效管理的设计框架;企业发展战略与绩效管理;绩效管理是企业战略落地的载体;绩效管理是构建和强化企业文化的工具;绩效管理是企业价值分配的基础;绩效管理是企业价值分配的基础;绩效管理是企业价值分配的基础;绩效管理是提升管理的有效手段; ;绩效;绩效;绩效;绩效;绩效几种主要定义适用情况对照表;管理者的绩效观念;绩效管理是什么？;绩效管理是什么？;绩效管理与绩效考核的区别;绩效管理不是什么？;管理者在绩效管理中达到的作用;基于企业战略的绩效管理体系架构;基于企业战略的绩效管理体系架构; 基于企业战略的绩效管理体系架构;绩效管理体系构建的前提条件;三、绩效指标体系建立;不同层次人员结果与过程比重对照表;如何制定绩效指标？;绩效指标体系; 绩效考核指标是按照岗位层次逐层分解并落实到岗位 的，因此，绩效指标体系应当从岗位层级上加以描述。;平衡计分;平衡计分卡的作用 ;平衡计分卡的四个维度;以平衡计分卡作为行动的框架;KPI体系的建立 ;某公司指标体系分解案例： 制定企业的发展战略 该公司的战略目标是，专注于传统园林建筑，做专做精，做强做大。;某房地产公司关键绩效指标一览表;关键绩效指标的制定还可以采用成功关键因素分析法。 其步骤是： ;某旅游公司分公司一级KPI表; ;绩效管理程序与循环;绩效计划阶段－主管做什么？;绩效计划的设定步骤;制订绩效计划需要注意的事项;绩效目标是绩效管理的开始，做好了绩效目标，意味着绩效管理成功了50％;制定目标的原则;设立绩效考核目标(1)－－之来源;设立绩效考核目标(2)－－之来源;设立绩效考核目标(3)－－之来源;设立绩效考核目标(4)－－之来源;绩效目标的衡量标准;绩效辅导阶段：主管怎么做？;持续不断的绩效沟通;持续的绩效沟通的内容;持续不断的绩效沟通方式;绩效辅导过程中的沟通原则;绩效辅导过程中的信息收集与记录;信息收集;信息记录;考核及反馈阶段：主管怎么办？;考核过程中的种种误区;绩效评价过程中误区的修正;在绩效考核中应避免的几种易出现问题;考核反馈技能;考核反馈技能;绩效结果应用;五、绩效管理制度设计;分类分层考核体系;示例：营销公司考核内容;考核责任与考核程序;考核责任与考核程序;考核责任与考核程序;考核等级与考核关系;考核等级与考核关系;考核等级与考核关系;考核实施;考核实施; ;管理者与绩效管理;管理者与绩效管理; ;HRD的尴尬困局?;如何破解HRD的尴尬困局? ——获得管理者的广泛支持，成功推行绩效管理方案。;成功实施绩效管理要决;? ;1、搞绩效管理的始俑者是谁？ 2、方案本身的原因？ 3、中层人员的能力？ 4、结果的使用合理吗？;组织文化与观念的冲突 做好变革管理 考核断层;;绩效管理带来的文化冲突;制订方案时是否认识到绩效管理的前提假设？ 到底应该考核什么？ 考核是否与日常管理形成两张皮? 评估方法合适吗? 强制性分布的适用范围 ;特征一：把实现组织目???视为绩效考核的最根本出发点 特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据 特征三：管理者是绩效考核的直接责任者 特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核 特征五：考核结果用于员工薪酬调整或职业发展 ;假设一：企业有明确的战略和目标 假设二：岗位职责是明确的 假设三：管理者存在客观评价下属绩效的动机 假设四：企业愿意支付一定的考核成本 假设五：现有的薪酬水平或职业机会对于被考核者来说是有吸引力的 ;考核与管理的两张皮现象;您选择的评估方法合理吗？;正态分布与比例的问题;正态分布与比例的问题;如何制订目标 如何指导和监督员工 如何观察员工行为 如何做绩效反馈 如何激励和培养员工 如何营造目标导向的部门氛围;管理者的角色转换培训 技能培训 方法的辅导;方法一：中层管理者参与到方案制订中； 赋予一定的权限和自由度。 方法二：将“考核方案是否推行”本身作为考核的 对象 方法三：制订部门负责人的HRSC（人力资源计分卡） 最 后：做好HRD自身的角色定位;总 结; Q A！