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案例1： 沃尔码的服务利润链管理之道 美国《财富》杂志2005年第13期公布了2004年“世界500强”排行榜，沃尔玛位居榜首。这是自2001年以来，沃尔玛第四次登上“世界500强”第一名的宝座。然而，《财富》杂志在1955年开始评选“世界500强”的时候，沃尔玛还不存在。仅仅用了四十多年的时间，沃尔玛就从名不见经传的乡村小店成长为世界零售航母，这不能不说是一个奇迹。目前，沃尔玛拥有分布在世界各地的5000余家店铺，100多万员工，年销售额近3000亿美元，实现利润超过100亿美元。零售巨子沃尔玛不但创造了美国商业史的奇迹，更成为世界零售业的神话。沃尔玛通过“内安”与“外抚”构筑服务利润链，促进其成为财富的“播种机”与“孵化器”，并助推沃尔玛四十多年来一路凯歌高奏并走向世界。 内稳“军心” 沃尔玛主要有折扣商店、仓储商店、购物广场和邻里商店四种零售经营业态，拥有店铺4000多个，员工人数超过150万人，分布在全球十个国家。沃尔玛能够管理如此庞大规模的企业，自然有其过人之处。服务利润链理论告诉我们，企业利润始于员工，员工才是企业真正的“摇钱树”，才是企业财富的真正缔造者。沃尔玛深刻地认识到了这一点，我们从沃尔玛创始人山姆·沃尔顿总结的事业成功“十大法则”就可以看出：忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观念。在这“十大法则”中，有七条与员工关系有关。另外，沃尔玛还认为“善待每一位员工就是善待每一位顾客”。可见，对员工关系及员工管理的重视，也为服务利润链管理奠定了坚实的内在基础。 沃尔玛通过建立留住人才的内部平台，实现内稳“军心”，并收获员工的满意度与忠诚度，下面是一些具体做法： 一、尊重员工个人 在沃尔玛有三项准则：尊重个人、服务顾客、追求卓越，而尊重个人是第一位的，也是其他两项准则的基础。在这个准则下，企业里的主管和，经理不是当“老板”，而是“教练”，并且所有的人都在为营造一种友好、愉快、和谐的工作氛围而努力。沃尔玛坚信，作为企业领导不仅要精通业务，而且还要有能力帮助手下的员工成长，即通过培训、表扬及建设性的反馈意见，帮助新同事认识、发掘自己的潜能。同时，沃尔玛拥有一套完整强大的培训体系，不断通过培训来帮助沃尔玛的员工成长，留住并且吸纳越来越多的优秀人才。另外，沃尔玛尊重每位员工的意见，员工的任何想法都可以开放式地向主管或经理反映。如果员工对反馈或答复的结果不满意，他们可以跟任何级别的上司继续反映。沃尔玛坚信，通过开放式管理，可以鼓励员工无拘束地、无压力地、更多地提出工作中存在的问题，进而更多地关心公司，推动公司不断向前发展。再有，沃尔玛注重让员工了解企业的目标，以及如何去实现企业目标，在这种情况下员工就会把自己的工作更好地融人到企业目标实现中去。 二、视员工为“合伙人” 沃尔玛一直致力于建立与员工的合伙关系，实现企业与员工利润共享，并使沃尔玛的100万名员工团结起来，以将整体利益置于个人利益之上，共同推动沃尔玛向前发展。实践也证明，沃尔玛如此庞大的企业实现低成本、高效率地运行，与其实施的薪酬制度体系及合伙人计划有着非常重要的关系。“员工是合伙人”这一概念具体化，主要体现为三个计划：利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划。在此基础上，沃尔玛制定了非常科学的薪酬制度体系：固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利。对于利润分享计划，保证每个在沃尔玛公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。沃尔玛运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一 定百分比归人这个计划，员工们离开公司时可以取走这个份额或以现金方式，或以股票方式。雇员购股计划的内容就是让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15％的价格购买股票。如今，沃尔玛已有80％以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票，而其他20％员工基本上都是不够资格参与利润分享的。损耗奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控制偷窃的发生，沃尔玛通过对有效控制损耗的分店进行奖励，使沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。 三、特色的企业文化 经过四十多年的发展，沃尔玛已经建立了极富有特色的企业文化体系，这成为企业吸引并留住人才的关键。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾说过这样一句话：“对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还要细心除去园内的杂草以利于他们的成长。”