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【本刊推荐】永辉超市生鲜的门店平均损耗率为何能做到3%～4%？通过这几个“鲜”渠道！ 2014-10-14? 在超市经营中，生鲜是公认的、最难经营的品类。一方面，生鲜商品是消费者必须反复购买的生活必需品，集客力非常强，属于超市中的“磁石”商品；另一方面，由于生鲜品对鲜度的要求非常高，但如果措施不当会造成高损耗，使生鲜品的毛利率降低、甚至亏损。以生鲜起家的永辉超市是怎样做的？本文告诉你答案！ 永辉生鲜：“鲜”从何来？ 　　 通常，一般超市的生鲜商品大约有1000多个品类，而永辉的生鲜品类达到4000~6000个，已经成为公司主营业务最大的组成部分。永辉的每家门店中生鲜面积都达到40~50％，销售占比长期维持在50％以上，直到2011年起才开始有意识地降到50％以下。2011年，永辉来自生鲜的收入为78.6亿元；毛利率达到13.18％（见表1）。 　　 永辉这种以生鲜为业务龙头的经营方式，其核心就在于，以零售终端作为流通供应链的主导者，通过对供应链采购管理、物流管理和销售管理三大核心环节的建设、整合与优化，实现生鲜产品流通全过程的高效率和低成本，从而获得低价格、低损耗、高毛利的“两低一高”竞争优势。 　　 采购管理：源头采“鲜” 　　 对零售企业来说，商品是所有经营活动的起点和基础。因此，如何采购到既符合顾客需求、又满足企业经营目标的商品，是供应链管理的第一个关键环节。 　　 在永辉看来， 源头“ 鲜” 则卖场“鲜”，要想在卖场呈现最新鲜的商品，必须首先把控生鲜品供应链的入口。因此，他们通过整合农副产品的上游产地资源，采用源头采购的做法，把住“新鲜”第一关，同时，再以“量”为后期经营争取最好的获利空间。 　　 传统上，生鲜品、农副产品的流通过程很长。从农户产出开始，经过产地、销地等多个批发环节，到达农贸市场或超市等零售终端，最后到达消费者。整个过程不仅环节多、加价高，且损耗大。为了解决这个问题，政府发起了“农超对接”项目，鼓励零售企业直接到田间地头采购。 　　 但是，“农超对接”也带来了管理的复杂度的挑战。因为生鲜商品的供应商以农户为主，高度分散、不易管理，而且农产品的种类多、个体差异大、标准化程度低，运输和保存的要求高、难度大。管理成本的高企在很大程度上抵消了采购成本的节约，所以从零售终端来看，很多企业“农超对接”后零售价格并未有明显的下降。而永辉经过多年的积累，凭借对于商品本身、商品产地和集散地，以及采购流程的专业性，加之采购数量大和付款账期短的有利条件，取得供应链采购环节的低成本优势。 　　 永辉有一支700~800人的采购团队，整日奔波于田间地头。他们具有非常高的专业素质，对于各种生鲜产品的属性和全国主要生鲜产品集散地都具有非常深入的了解。某种商品在某地每年能出产多少、何时出产，价格大概是多少，气候对于产量会有怎样的影响都很清楚。有些农产品不同地域的产出时间有差异，这给永辉这样谙熟产品信息的企业提供了机会，可以根据预估的需求提前几个月做好订货工作；甚至会与有些产地合作，将整个果园、整片菜地的产品全部包下来，作为自己的供应基地。而且，永辉农产品的采购量动辄几万斤到几十万斤，在价格上自然可以拿到更多的优惠。 　　 永辉的采购分为全国统采、区域直采、供应商采购三种模式。大批量、易保存的基础商品，如香蕉、大米等，采用全国统采；有当地特色、不易长时间保存的商品，如叶菜类，下放为区域直采，有的地方还聘请了采购代办，负责对零散农户的产品进行收购和集散；供应商采购是将部分小农户集中为合作社，扩大与专业合作社、大供应商合作范围，培育比较稳定的供应商，这里面还包括批发商、第三方采购。 　　 当永辉超市进入一个新市场时，往往没有基地，一开始主要是通过批发市场来调节的。一般的批发市场中都有一块场地是政府作为惠农政策专门提供给农户的，只收很少的进场费，永辉也会在这里采购，同时考察农户的商品质量。如果能够达到永辉的采购标准，采购员就会到他的田间地头来看一下，条件合适就会签订战略协议收购他的产品；如果发现它周边的菜也能达到标准，就会让他作为农户经纪人，组织村里的人一起给永辉供货。经过两到三年的时间，这种形式的经纪人再做大了，就成为企业式经营，成为永辉的供应商。这个村子一开始可能什么都卖，后来只卖一个品种，比如土豆，这叫“一村一品”。这就是永辉的“超市+农户”、“超市+农业合作社”、“超市+农业企业”的梯级“农超对接”模式。通过这种方式，永辉把零散农户组织起来，逐渐整合供应链上游（见表2）。 永辉采购管理的另一个特点是“以销定采”，这在超市生鲜经营中很少见，其他大多数企业都是“以采定销”。每天，各个门店的生鲜订单以大区为单位汇总到生鲜管理部，由管理部对订单进行整合、调整和优化，再分解到各个采购团队手中。永辉超市还给采购团队配备了iPad等移动设备，采购需