建立平衡记分卡的六部.docxVIP

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建立平衡计分卡经典六步骤 目前,平衡計分卡應用與推廣的熱潮正從國外襲入國內。根據Gartner Group 的調查表明,到2000年爲止,在《財富》雜誌公佈的世界前1000位公司中有40%的公司採用了平衡計分卡系統。在最近由William M. Mercer 公司對214個公司的調查中發現,88%的公司提出平衡計分卡對於員工報酬方案的設計與實施是有幫助的,並且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用於員工獎金計劃的設計與實施中。然而,國內不少企業設計與實施的平衡計分卡與真正的平衡計分卡的初衷存在一些背離。在國外,平衡計分卡被比作飛機駕駛艙內的儀錶盤,裏面有各種指標,管理層借此觀察企業運行是否良好。而國內的公司更多的只是單純將平衡計分卡作爲一種績效考評工具,往往以解決價值分配問題爲初衷,而不是作爲一種戰略實施劃執行工具,首先以支撐企業戰略目標的達成爲目的。 建立平衡計分卡是一個系統化的過程。這裏必須強調的是,必須根據公司戰略來制定平衡計分卡,再按照戰略與平衡計分卡來制定戰略的實施計劃,而不是相反。否則平衡計分卡就成爲對戰略實施計劃的監測工具和績效管理工具,這與KPI沒有什麽區別。這是多數公司會犯的錯誤。 ? 下面是上海常祥实业有限公司准备实施平衡计分卡的计划表:          表1:BSC專案時間表 第一階段:戰略明確與前期工作 時間 事項 事務 責任者 備註 第1周 專案組成立 下設一流程小組、 一開發小組 總經理 ? 1--3周 公司遠景與戰略討論會 明確公司的遠景、使命與戰略,並用文字表達出來 總經理 ? 第2周 中高層BSC與BPR培訓 講授(4課時) 發放有關BSC與BPR內訓教程 戰略管理部人力資源部 ? 第3周 公司遠景與戰略發佈會 大張旗鼓對內、對外發佈公司的遠景、使命與戰略 戰略管理部人力資源部 ? 2--3周 職員BSC與BPR培訓 講授(2課時);員工BSC與BPR培訓 講授(1課時) 發放有關BSC與BPR內訓教程 戰略管理部人力資源部 ? 第3周 面談(大股東) 專案組成員; ? 瞭解其對公司財務收益績效的期望,並撰寫成報告以提交第一次高管討論會 BSC專案組 ? 第3周 面談(重要客戶) 專案組成員 瞭解其對最好的供應商的表現的期望,明確客戶的價值定位,並撰寫成報告以提交第一次高管討論會 BSC專案組 ? 第4周 第一次面談(高級主管) 發放有關描述公司遠景、使命和戰略的內部文件 戰略管理部人力資源部 ? 第4周 專案組成員與每位高層管理人員進行約60分鐘的面談 1,?? 瞭解其對公司使命、戰略目標的瞭解程度2,徵求其對公司的平衡計分卡以及專案的建議 BSC專案組 ? 第5--6周 公司核心流程描述 根據公司戰略,與高層充分溝通,確定公司核心流程(核心過程是爲了反映戰略、爲顧客創造價值的關鍵活動或過程);收集主要競爭對手績效資料 確定主要競爭對手,收集主要競爭對手績效資料 BSC專案組 BSC專案組 第7周 核心過程關鍵衡量指標開發 開發出核心流程的關鍵流程衡量目標與測評指標,並與主要競爭對手進行對比,找出公司瓶頸流程與績效差距 ? ? ? 第二階段:制定平衡計分卡 時間 事項 事務 責任者 備註 第8周 第一次討論會(高級主管) 發放面談(大股東)與面談(重要客戶)結果報告; 議程1:討論在第一次高管面談時收集的對公司使命、戰略的各種說法,並最終應對公司使命與戰略達成一致; BSC專案組 BSC專案組提供《通用戰略地圖》或《**行業通用戰略地圖》供討論以啓發思考 議程2:將參會者分爲財務、顧客、流程與學習/成長四組,專案組提出問題“如果我們成功地實現了我們的使命和戰略,對股東而言、對顧客而言、對公司流程而言、對學習與成長提高我們的能力而言,我們的績效將會有什麽不同?”,從而確定關鍵成功因素(CSF) 議程3:根據關鍵成功因素(CSF)制定測評指標 發放公司核心瓶頸流程與績效差距報告 戰略管理部人力資源部 第9周 第二次討論會 專案組成員就暫定的BSC與每位高管面談,徵求意見,並就實施過程中的潛在風險與潛在問題予以識別,並提出規避措施。 BSC專案組 ?高級主管 第10周 第二次討論會 議程1: 爲每一個測評指標提出彈性目標與改進進度 議程2:討論公司戰略、遠景陳述與暫定的BSC,並開始構思實施計劃 BSC專案組 ?中、高階主管 第11--12周 第三次討論會 議程1:就前兩次討論會制定的遠景、戰略目標和測評指標達成一致意見,並更新公司長期規劃,爲BSC的每一指標制定三至五年期彈性目標,並責成財務部牽頭確定實現這些三至五年期目標所需的資源(投資) 議程2:商定BSC專案實施計劃(包括宣傳計劃、培訓計劃、執行計劃) BSC專案組 ?高階主管 ? 第三階段,制定戰

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