海氏hay职位分析法简要介绍（64P）.pptVIP

* * 知识水平和技能技巧得分（A） 有关专业知识技能（1－8）：不是专业技术人员，但需要了解一定知识，选3 管理技巧（1－5）：没有管人，也无须进行组织、控制等管理工作，选1 人际关系技巧（1－3）：需要和人接触，而且要和很多人接触，选3 得分：通过查知识水平表，A=115 * * 解决问题的能力百分数（B） 思维环境（1－8）：比较复杂，没有既定规则，只有一些抽象规则，选6 思维难度（1－5）：有些先例，但借鉴意义不大，选3 通过查解决问题的能力表，B=43% * * 承担的职务责任得分（C） 行动的自由度（1－9）：行动自由，而且对自己结果承担主要责任，选6 职务对后果形成的作用（1－4）：对结果付主要责任，选4 职务责任（1－4）：销售量的财务数量往往较大，选4 通过查承担的职务责任表，C=528 * * 职务最后得分 A=115 B=43% C=528 115＋115×43％＋528＝692.45 职务形态构成 23.8% 76.2% 上山型 * * 关于打分的一点说明 “海氏分析法”排序中，所有评估者都是具有自己的判断依据和标尺，只要评估者本人能够做到在自己参与的所有的岗位排序中基准或标尺不变，保持判断依据一致性，不致发生互相矛盾的现象，就可以认为他的评估是有效的。我们只能通过多名评估者的看法的平均取值来得到对于一个岗位的相对合理的评估分数。 另外，我们上述介绍中所举的例子，仅仅是建立在报告者对这些岗位性质、情况的了解基础上的，仅仅是自己的看法，是一家之言，并非标准答案。每个评估者由于对岗位了解情况深浅不一，对参照系的选择看法不一，抽象的能力和程度不一，都会有自己独到的看法，结果必然是得到不同的评估分数的，对同一个岗位评估出现差异是必然的。 * 海氏分析法打分练习 * * 海氏分析法特点 海氏分析法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。 和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职能部门的不同职务的相对价值，而其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。如：压制工和销售业务员这两个职务，工作内容和职责很不一样，怎么样比较它们的价值呢？ 海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都采用了海氏分析法。 * * 海氏分析法的思想 它是职务评分法的一种 抽象出三种职务评分要素（付酬要素）： 知识水平和技能技巧 解决问题的能力 承担的职位责任 提供科学的参照表和计算公式 * 海氏分析法三要素 * * 海氏分析法的三要素 知识水平 技能技巧 承担的 职务责任 解决问题 的能力 先看一张海氏(HAY)分析评分表 * * 知识水平和技能技巧 知识水平 技能技巧 承担的 职务责任 解决问题 的能力 知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。 专业知识技能 管理技巧 人际关系技巧 * * 专业知识技能 专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。 权威专业的 精通专业的 熟练专业的 基本专业的 高等业务的 中等业务的 初等业务的 基本的 打分关键：技术类岗位从5开始起评；其他岗位通常在1－4，个别级别较高（如副总经理）可以到7以上。 8 7 6 5 4 3 2 1 等级划分：根据业务性质、技术要求和所受教育等划分，共8等，其中前4等和后4等所代表的意义有所不同。 举例分析：打字员 VS 网络工程师 * * 管理技巧 管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。 全面的 广博的 多样的 有关的 起码的 打分关键：区分实际上有两处：一是所需管理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理能力与技巧的水平、深度。 5 4 3 2 1 等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、物管理能力和技巧划分，共5等。 举例分析：维修组长 VS 计财部经理 VS 销售员 * * 人际关系技巧 人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。 关键的 重要的 基本的 打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。 3 2 1 等级划分：根据与其他人关系对职位成功的影响划分，共3等。 举例分析：人力资源部经理 VS 操作工 * * 知识水平和技能技巧所需表格（局部） 管理技巧 起码的 人际关系技巧 基本的 重要的 关键的 专业知识技能 1、基本业务的 50 57 66 57 66 76 66 76