海氏岗位评价方法(海氏分析法各要素详细分析).pptVIP

* * 解决问题的能力所需表格（局部） 解决问题的能力 思维环境 (1-8) 思维难度 (1-5) 编号 职务名称 职位排序评分表 解决问题的能力评分表 思维难度 1、重复性的 2、模式化的 思维 环境 1、高度常规性的 10％ 12％ 14％ 16％ 2、常规性的 12％ 14％ 16％ 19％ 3、半常规性的 14％ 16％ 19％ 22％ * * 承担的职务责任 承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。 知识水平 技能技巧 承担的职务责任 解决问题 的能力 行动的自由度 职务对后果形成所起作用 财务责任 * * 行动的自由度 行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。 一般性无指引的 战略性指导的 广泛性指导的 方向性指导的 有指导的 一般性规范的 标准化的 受控制的 有规定的 打分关键：可供你选择的行动方案有多少，多的话就认为是自由度大，少的话就认为是自由度小；行动自由度高的要承担较大的责任，通常职位也较高。 9 8 7 6 5 4 3 2 1 等级划分：根据岗位人员行动的自由程度划分，共9等。 举例分析：人事科长VS 劳资员 VS 喷漆工 A、有规定的：此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导。如：操作工。 B、受控制的：此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导。如：普通维修工、文职人员。 C、标准化的：此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导。如：采购工程师、物控工程师等。 D、一般性规范的：此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。如：统计、文员。 E、有指导的：此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导。如：大多专业职位、部分科长、部分主管。 F、方向性指导的：仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向。如：某些部门经理、副厂长。 G、广泛性指导的：就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策。如：厂长。 H、战略性指引的：有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托关键执行人员。如：事业部总经理、事业部职能部门经理。 I、一般性无指引的：没有任何文件、先例作为工作的指导依据。 * * 职务对后果形成所起作用 职务对后果形成所起作用指对工作结果的影响是直接的还是间接的。 打分关键：一是目标的可分解性，完成一个目标是只需要一个人就可以了还是一定要有几个人来共同分担；二是责任的可推卸性，出现了问题，能不能或者容易不容易把责任推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的影响越大。 等级划分：根据对工作结果的影响程度划分，共4等。其中1、2代表间接影响，3、4代表直接影响。 举例分析：安全环境管理员VS 厂办主任 主要 分摊 辅助 后勤 4 3 2 1 A、后勤：这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用。如：某些文员、文职人员、后勤员工、司机、保密员。 B、辅助：这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响工序。如：生产辅助人员及服务类综合服务人员。 C、分摊：此岗位对结果有明显的作用介于辅助和主要之间。 如：服务类业务支持及职能服务人员 D、主要：此岗位直接影响和控制结果。如：管理、技术类岗位 * * 财务责任 财务责任指可能造成的经济性正、负后果（一般按照负后果理解应用）。 打分关键：进行经济后果特别是间接经济后果的大概判断和估算。首先和承担责任有对应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位越高，责任越大。 等级划分：根据造成经济后果的大小划分，共4等。每一等级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定。 举例分析：仓库管理员 VS 生产部经理 大量的 中级的 少量的 微小的 4 3 2 1 按大小分类：分为微小、少量、中量和大量四类。职务责任指可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视具体情况而定。 根据公司对金额对公司影响的金额要求（主要是公司处罚制度） “微小的”可设金额为5000以下；“少量的”可设金额为5000-10000；“中级的”可设金额为10000-50000；和“大量的”可设金额为50000以上。 * * 承担的职务责任评分表（局部） 职务责任 大小等级 1、微小 金额范围 0~1000元 职务对后果形成的作用 间接 1、微小 2、次要 行动的 自由度 1、有规定的 10 12 14 14 16 18 2、受控制的 16 19 22 22 25 29 承担的职务责