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第5章  公司层战略 公司战略的界定 我们所说的公司，是指包含几个经营单位的更大的企业实体，每个经营单位管理者对自己的经营单位业绩负责，而公司管理者负责公司整体业绩。 经营单位可以是事业部，也可以是子公司，通常每个经营单位直接面对市场，并有其独自的竞争战略。 公司层战略 公司层战略是一家公司在多个行业或产品市场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。 公司层战略的实质是“使公司作为一个整体的实力超过它的各事业部实力单独相加的总和。” 公司层战略关注两个关键问题: 公司应该在哪些业务中经营; 公司应该如何管理这些业务。 公司层战略 一、增长战略 二、稳定战略 三、紧缩战略 四、混合战略 一、增长型战略 增长型战略又称发展型或扩张型战略，在企业战略策划中，增长型战略处于优先位置。 增长型战略是一种使企业在现有经营管理基础上，向更高一级目标发展的战略形态。 增长型战略是一种积极进取的战略。 增长型战略的特征 发展速度。不满足现有产品市场的发展速度，着力加快企业发展。 战略重点。摆脱或消除行业中价格竞争的威胁，较快进入行业或争取市场领先地位。 竞争手段。不断开发新产品、新市场，采用新材料、新工艺，寻找老产品的新用途。 利润水平。高于行业平均水平的利润率，甚至拉开较大距离。 企业选择增长型战略的原因 具有战略追求的企业不是被动地去适应外部环境的变化，而是通过创新和创造来提高企业的自适应能力，进攻是最好的防守正是这个道理。主要因素有： （1）价值观的主导 （2）企业能力增强 （3）分散风险的需要 （4）政策机遇 增长型战略的风险 企业并非规模越大越好，发展速度并非越快越好，关键是可持续性。增长也是一种风险，特别是盲目扩张风险则更大。增长型战略的风险主要表现在： （1）为发展而发展 （2）应变能力变弱 （3）忽视质量 增长战略的类型 专业化增长战略 一体化增长战略 多元化增长战略 1、专业化增长战略 专业化战略是指集中企业所有资源和能力，开展自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动企业的成长。 也就是集中生产单一产品或提供单一服务的战略，通过专业化的生产和销售，在一个市场或某几个小市场上占有较大份额。 专业化战略的优势 企业更清楚“我们是谁，我们在做什么”。 比其他企业更深入地了解产品市场的需求。 产品规模较大或业务能力更强，成本降低，利润提高。 优势资源集中并得到有效利用，创造出竞争优势。 专业化战略的风险 市场容量的降低。 产品或产业的更替。 政府政策的调整。 失去其他机会。 505集团 咸阳505集团生产的505神功元气袋在上个世纪90年代曾经名噪一时，如今却辉煌不再。 单一产品的成功，带给505集团巨大的销售额和市场影响力。 但是2000年国家药监局颁布文件，明确提出了撤销重要“健字”文号，给505以当头一棒，505神功元气袋未能获得药品批号。 从此505集团及其产品逐渐淡出大众视野。 批号问题、对单一产品的过分依赖是其重要原因。 2.一体化增长战略 一体化是指将某些原来独立的、由多家企业进行的生产经营活动通过某种方式整合到一个企业中，由该企业来进行生产经营的控制。 一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范围，主要解决与企业当前活动有关的竞争性﹑上下游生产活动的问题。 通过企业扩张以扩大势力范围的发展战略。包括增强优势、扩大规模等。 一体化战略的模式 纵向一体化是指在同一行业范围内扩大企业竞争范围。 前向一体化是指企业把生产经营活动向企业产品或服务的最终用户延伸，如中间产品再加工、设立分销渠道、增加储运设施等。 后向一体化是指向控制企业投入的方向延伸，如控制原材料的投入、中间产品的自控等。 水平一体化是指与处于相同行业﹑生产同类产品或工艺相近的企业实行联合,目的是扩大规模﹑降低产品成本﹑巩固市场地位。 ?一体化战略的模式 范例 如美国的美孚石油公司在全球范围内从事石油和天然气的勘探、开采，以管道、油槽和车船运输石油和天然气，经营大型炼油厂，从原油中精炼出最终产品，批发和零售几百种石油衍生产品。 法国的珀若-雪铁龙汽车公司内部实行专业化分工，它在国外的84个子公司和销售机构，分别从事铸模、铸造、发动机、齿轮、减速器、机械加工、组装和销售等各工序的业务，实现了生产经营一体化。 向必和必拓买钻石 2011年4月15日香港周生生集团透漏，其已与必和必拓达成战略合作。从2011年年中开始，周生生将成为必和必拓钻石毛坯的看货商。 中国获得矿业直接看货资质的只有周生生和周大福。 钻石开采—转给DTC销售公司—钻石一级看货商—工厂加工—运送到中国—一级、二级经销商—珠宝设计加工