程旭著企业思想家柳传志.docVIP

程旭著.企业思想家 中国最具思想力的企业家和他们的财智人生 上.中信出版社,2011.01. 第二章 团队与投资 联想 柳传志 前言：柳传志是中国现代企业制度建设的拓荒者。在长达30年的时间里，他让联想从一家国有小型作坊变成一家具有清晰产权体系、具有卓越品牌价值的伟大公司。他让联想以中国之名在国际市场上与世界一流的计算机巨头面对面的竞争，取得了旗鼓相当的战绩。他用自己的理念带出了一支优秀的经营管理团队，培养了一批年轻的企业家。他还用自己的投资理念拉动了更多的国有企业的转型和发展。由此，柳传志理所当然成为中国现代企业管理想想的集大成者。 第一节：战略化商军团队：好的企业就像一支军队 09年5月，联想集团发布2008～2009财年最后一个季度的业绩，该季度联想净亏损高达2.64亿美元。柳传志认为，联想财务巨挫，一方面是因为金融危机，另一方面是联想自己的原因。2009年9月，65岁的柳传志重新挂帅，出任联想集团董事长，大大提振了联想集团迎战危机的信心。 柳传志复出后的主要工作是帮助现任首席执行官杨元庆建班子，结果迅速扭转了联想巨亏的局面。2009年12月31日发布的第三季财报显示，联想公司实现赢利7 952万美元。人们不禁惊叹柳传志的“王者归来”，使联想得以实现这一惊天变局。柳传志的个人魅力和影响力，当然会影响联想的发展，但是联想要想实现国际化愿景，真正在国际市场上赶超三大巨头惠普、戴尔和宏基，关键还得靠班子、靠团队来实现。 在企业内部发挥团队的作用，不是要在危机来时“抱团取暖”，而是要转变为学习型团队，及时总结经验和教训，扬长避短，不断修正战略、强化执行力，以求得企业在核心业务上的“登峰造极”。 一个刚兴起的小公司需要关羽、张飞类的勇将，而一个已具规模的企业更需要刘备这样的人来知人善用。企业经营只要上了规模(如1 000名员工以上)，就不能单靠几个领导人“摇旗呐喊”，而要靠一个团队“刀耕火耘”，才能让企业做大、做强、做长。像国外的王安电脑公司和国内的长城电脑曾经显赫一时，又在历史红尘中黯然消逝，就是没有在管理上练好“内功”。正如柳传志所说：“一个企业发展到成千上万人的规模，没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。” 建班子，包括两层意思，一是团队建设，二是团队管理。团队建设和团队管理，是柳传志的管理精华之一，他曾经提出响彻商界的“管理三要素”，即建班子、定战略和带队伍。 中国的民营企业，上有政策羁绊，下有家族宗派作祟，很容易“营养不良”，走起路来时常要半步跌，孱弱得如同婴儿一般。这个时候，就要依靠一个自强不息的团队来助跑，才能在无数次竞争中始终保持领先地位。柳传志说：“我们现在是科技不如人家，管理不如人家，基础不如人家，人才不如人家，奖金不如人家，实力不如人家。这个仗怎么打，民族工业到底怎样生存?” 生存依靠团队，就像蚂蚁抱团滚过河一样。企业如何组建一个出奇制胜的团队?我们根据对柳传志创业经历和行思言论的深入剖析，总结出团队建设和管理主要包括以下几个方面内容，即人才的标准、国际化班子、核心领导是“串珠线”、打造斯巴达克方阵、乌龟的学习、没有家族的家族企业。 人才的标准 在日常经营中，企业拥有人才，那么就是金石可镂，财源茂盛；而没有人才，则是朽木不折，悲观厌世。企业发展需要人才，联想也不例外，柳传志认为人才是利润最高的“商品”：“能够经营好人才的企业最终是大赢家。联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人。能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。” 《抱朴子·广譬》有言：“人才无定珍，器用无常道。”说的是人才应该适应时势需求，并没有一个固定的标准。那么，在当前经济全球化发展背景下，什么人才算是人才呢?柳传志认为企业识人的标准，包括几个方面：信誉好、能折腾和有主人意识。 2010年2月，对于联想集团2010年扭亏为盈，柳传志感到特别满意，并为首席执行官杨元庆带领的团队打了最高分(即98分)。高分团队，有什么过人之处呢?除了扭亏为盈，获利增多之外，关键是团队的信誉表现出来了。柳传志让杨元庆接替阿梅里奥(联想集团的前任首席执行官)，主要是因为柳传志看中杨元庆的信誉。杨元庆从2001年开始成为联想集团总裁兼首席执行官，领导联想成功进行了“Lenovo”品牌的塑造，收购了IBM的个人电脑部门， 国际化步伐也走得更快了。2009年2月5日，柳传志重回联想集团任董事长，杨元庆重归首席执行官一职。 团队建设，首要的问题是选人才，人才的标准就是信誉，信誉就是既有品德又有能力，就是人们常说的德才兼备。柳传志说：“选拔人才时要求德才兼备，德一定是放在第一位的，一定要有事业心，一定要把企业当成自己的命来做；至于才的方面呢，就是看你是否善于归纳总结，而这种本事是打了很多硬仗之后才能积累获得的。”