成本控制——案例分析报告.docVIP

实用文档 文案大全 案例一 美的的成本控制 中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令 中国企业苦恼的老大难问题。 美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的 库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。 　　 零库存梦想 　　 美的虽多年名列 空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面， 美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端 经销商安装进销存软件，即实现“ 供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理 经销商库存”中的一个步骤。 　　 对于 美的来说，其较为稳定的 供应商共有300多家，其零配件（出口、 内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统， 美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障， 美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来 美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地 供应商，一般都会在 美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归 美的），并把其零配件放到片区里面储备。 　　 在 美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知 供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由 供应商转移到 美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由 供应商承担。此外， 美的在 ERP（企业资源管理）基础上与 供应商建立了直接的交货平台。 供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到 美的公司的页面上，看到 美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由 供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。 　　 实施VMI后， 供应商不需要像以前一样疲于应付 美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。 供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。 美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由 供应商管理并承担相应成本。 　　 库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让 美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。 　　 消解分销链存货 　　 在业务链后端的供应体系进行优化的同时， 美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在 经销商管理环节上， 美的利用 销售管理系统可以统计到 经销商的销售信息（分公司、 代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与 经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。 　　 在前端销售环节， 美的作为 经销商的 供应商，为 经销商管理库存。这样的结果是， 经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。 经销商缺货， 美的立刻就会自动送过去，而不需 经销商提醒。 经销商的库存“实际是 美的自己的库存”。这种存货管理上的前移， 美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制 销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用 经销商的大量资金。 　　 2002年， 美的以 空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀 供应商被纳入 美的 空调的供应体系， 美的 空调供应体系的整体素质有所提升。依照企业 经营战略和重心的转变，为满足制造模式“柔性”和“速度”的要求， 美的对供应资源布局进行了结构性调整，供应链布局得到优化。通过厂商的共同努力，整体供应链在“成本”、“品质”、“响应期”等方面的 专业化能力得到了不同程度的发育，供应链能力得到提升。 　　目前， 美的 空调成品的年库存周转率大约是接近10次，而 美的的短期目标是将成品 空调的库存周转率提高1.5~2次。目前， 美的 空调成品的年库存周转率不仅远低于 戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于10次的韩国厂商。库存周率提高一次，可以直接为 美的 空调节省超过2000万元人民币的费用