ERP沙盘模拟个人实验报告之-市场总监.docVIP

实验过程报告 实验时间 实验地点 实验角色 市场总监 CMO 实验过程内容及实验数据分析（须详述，本项可续页） 市场总监职责：在6年的沙盘模拟中，主要负责公司的市场预测分析、运营战略规划与定位、广告投入安排、市场订单选择4个主要方面。 职责具体实施情况： 沙盘推演中我通过分析未来5年各市场的商情分析，做出了P2定位为现金牛产品，P3一个产品为主要明星产品，为企业未来运营发展为之集中资源和努力的规划，由于合理地选择了未来明星产品，我们公司迅速抢单，合理投入广告费，提升了资金链的抗风险能力，扩大企业产能，市场前景广阔。 每次订货会前，我都会通过以下几点去考虑广告费： 首先向财务总监询问，在保证生产运营下，我们最多可以投的广告费 询问生产总监，我们可以生产的产品数量 团队讨论长远战略，是否需要拿下市场老大，市场老大对我们的效益有多大 考虑其他组的产品研发情况，考虑他们的市场开发情况 考虑其他组的产能问题，以及他们的现金流，以及可贷款数量 在他们产能上，判断他们是否有抢老大意图 考虑以上因素后，我在小组讨论中，大胆发表自己的看法，虽然有些经过讨论是不合理，但大多数情况下，我的广告策略是没什么问题，得到组员一致认同。 市场总监，别名商业间谍，在企业进行过程中，我隐蔽的游离在各个组之间，探寻他们的生产进程，用大脑记下他们的具体运营情况。 以下分三个部分 广告战略--开发情况--订单情况进一步说明职责实施情况 广告战略 我认为我们小组的是有经历保守--激进--保守，理性--非理性--理性这一过程的。首先一开始，我考虑到会有比较多的小组争做本地市场老大，因此我与CEO讨论之后，选择避其锋芒，仅投了两个灰币。在第一年中，C组投了16，E组投了14，E组元气大伤，证实我们的策略是正确的。我认为我们这种投法是比较合理的，但是也给我们带来产品积压问题，销售毛利仅有-1。第二年我们总共投了16广告费，其中9投了区域，对于此举，我只能评价为凑合，相对于拿到单后我们不亏，但是也没怎么赚。在第三年，也就是我们的转折点，从此我们的企业走入深渊。在广告费方面，我作为市场总监，认为这也是不亏不赚的。不亏的原因是我们拿到了国内的市场老大地位，并且是投的广告费仅仅比D组多1。不赚的理由是，虽然我们是市场老大，但是第3年，已经具有3个市场，下一年会有4个市场。市场太多，导致市场老大的价值相对降低，所以相对来讲，我们这个老大付出的代价有点大。以至于后面，我们戏言：体验一下老大的感觉，不留遗憾。这可以说是我们不是很理性的一年。但是如果我们产量跟上的话，国内市场较大，这样的投法完全没问题，对于之后的腾飞是没问题的。然而我们太急着去扩大生产能力了，因为租小厂房，建全自动线，我们不断进行贴现，我们第三年的所有者权益为0，濒临破产。我们投广告行为被迫回归理性，现金流紧张，更导致我们没有钱研发p3，我们在第5年失去了市场老大地位。以下是我们的投广告情况， 广告情况 年份 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 第六年 P1 2 13 10 2 1 1 P2 3 15 5 4 7 总计 2 16 25 7 5 8 订单状况 产品 年份 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 第六年 P1 6 10 12 12 8 P2 33 33 45 33 总计 6 10 45 45 53 33 预测订单准确率 年份 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 第六年 准确率 33.33% 35.71% 88.24% 88.24% 100.00% 94.29% 由以上表格可知，我们在订单处理方面是做的相当不错的，除去第一，二年，我们走韬光养晦路线，使我们的产品不能及时转化为现金流，之后的年份预测订单准确率都能达到88%以上，能使产品及时转为应收账款。另外我觉得做的比较好的是拿违约单，分别是第二年的区域P2单，以及第四年的亚洲p2单，除去违约金及成本后还分别赚6，13。当然，我也体悟到自己选单是有纰漏的，在第4，5年，在现金流紧张的情况下，没有去选择一些账期比较少的订单，仍然以毛利，数量为先决条件，然后再考虑账期，我认为这对我们组之后的运营有一定的影响。 市场开发，产品研发以及ISO认证 对于市场开发部份，我们考虑了国际市场开发年限长，需要开发费用多，然而订单量很少，单价也与亚洲市场没多少差别，所以我们选择不开发国际市场，事实也是如此，我们的决策很准确。而对于产品研发，我们本来的打算是放弃p4，第二年第二季度开始生产p2，第三年开始生产p3。在第三年前，一切按计划行事。然而因为第三年的变故，导致我们没钱研发p3，到第四年之后是我们没时间研发p3。因此我们在第5年后，我们生产利润已经非常低的p2，看到只有其他组选p3，我们也是只能看着。IS