第二部分：管理创新（4）方法创新之一.pptVIP

工欲善其事，必先利其器。 《论语·魏灵公》 管理方法工具创新之一 一.犁清战略实施路径 二.基于标杆（ Benchmark ）超越的战略目标构建 三.植入客户导向的管理机制 四.优化管理流程复制一流的执行系统 五.结构主义的制度保障体系 六.战略落地的岗位规范建设 七.绩效管理拉动的管理运作模式 第一节： 犁清企业战略目标实施的路径 一 战略实施路径图 战略实施的路径： 二 案例分析 （一）案例分析：“在飞往深圳的航班上” 二 案例分析 （二）案例分析中的思考 1.本案例对你有什么启示? 2.本案例对你在实施战略目标过程时有什么考虑? 管理要聚焦企业战略!!! 三 聚焦企业战略的关键一环 （一）聚焦企业战略的关键是中层 （二）中层的关键是计划 （三）计划的关键是承上启下 （四）战略的关键是细节操作； 细节的关键是指向战略。 第二节： 基于“标杆超越”的战略目标构建 一 “标杆超越”一种新的确定企业战略目标方法 （一）没有比较就没有鉴别 （二）没有比较就没有超越 （三）比较的目标第一是自己的现状 （四）比较的目标最好一同行业优秀的企业业绩 二 标杆超越方法的由来 标杆超越是国外20世纪80年代发展起来的一种新型经营管理方法，将标杆超越用于绩效考核已经有许多成功先例。 最早应用标杆超越法的是美国施乐公司。20世纪70年代施乐在复印机市场失去领先地位，调查发现对手以其成本为零售价。于是施乐公司与竞争对手对标，开始对其产品的质量和制造成本进行改善计划，实施标杆超越。在制造方面,对标实施超越后成功后，施乐公司逐渐将标杆超越运用于企业各个领域：如产品研究、供应商管理、销售等等方面。此举使施乐公司在小型复印机市场又居于领先地位。 之后日本、加拿大、欧洲的企业也相继采用该方法并应用于新的领域。时至今日，标杆超越已经成为一个流行于管理界的热门词语。但在国内对标杆超越介绍的很少，更少有人尝试。 案例： 案例：20世纪80年代福特公司由于不景气决定裁 员，首先制定目标：财务部门裁员20％从500 人减少到400人。目标确定后发现比自己规模 小5倍的日本马自达公司财务人员才15人，面 对实实在在的标杆，福特公司最终财务人员 减少至75人，使其人员规模与公司规模一致。 三 什么是标杆超越 标杆超越法是指，不断寻找和研究业内外一流的、领先的企业的最佳实践，并以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的情况与这些标杆进行定量化的比较，分析这些企业达到领先水平的原因，结合自身实际对照学习借鉴，进而选取改善的方法及优化的策略，从而赶上和超越一流企业或创造更高业绩的不断循环提高的管理过程。 Benchmark一词原意是测量学中的“水准基点”，在此引申为在某一方面的“最佳者”或“同业之最”简单的说Benchmark就是标杆、基准点，企业学习和超越的榜样。 四 标杆 （一）静态分析标杆的种类 1.本地区同行业业绩最优者 2.国内同行业业绩最优者 3.世界范围内同行业业绩最优者 4.跨行业世界范围内业绩最优者 四 标杆 （二）实施标杆超越的管理活动中标杆的确定 1.标杆一：企业本身的业绩水平 2.标杆二：优秀企业的业绩水平 3.标杆三：超越后达到的也业绩达到的水平 （1）标杆三中之一：一次超过优秀企业的绩效水平 （2）标杆三中之二：一次达到优秀企业的业绩水平 （3）标杆三中之三：一次达到本企业与优秀企业之间 的业绩水平，需要通过一次以上 的管理活动，才能超越优秀企业 的业绩水平。 四 标杆 （三）标杆示意： 五 标杆超越活动的实施程序 （一）详细了解企业关键业务流程与管理策略， 从构成这些流程的关键点切入，找出企业 运营的瓶颈，从而确定企业需要确定标杆 的内容和领域。 五 标杆超越活动的实施程序 （二）选择与研究行业中几家领先企业的业绩， 剖析行业领先者的共同特征，构建行业标 杆的的基本框架。 标杆标准： 1.应具有卓越的业绩。 2.标杆企业被瞄准的领域应与本企业进行标杆超越的部门 有相似特点。 3.标杆有可比性，标杆做法有可实践性 4.标杆有3个层次：A内部标杆基准