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一篇文章看清企业核心竞争力的本质 本文通过企业竞争层次分析，建立企业价值链控制力分析模型，并通过典型案例分析，论证了市场竞争优势由产业价值链控制力决定，企业核心竞争力的本质是价值链控制力。顾客价值最大化和资源稀缺是企业企业拥有价值链控制力的关键因素，是企业持续保持竞争优势的基础。论述了企业如何通过实现顾客价值最大化和资源稀缺，拥有价值链控制力，形成企业的核心竞争力，从而确保企业获得持续的竞争优势，更好的生存和发展。文|卜中辉，新疆金风科技股份有限公司 1、引言在我们的日常经济生活中，产品越来越丰富，给我们的生活提供了的越来越多的便利，从而促进了整个人类生活质量的提升！随着现代农业和物流业的发展，我们普通百姓可以比过去的皇妃吃到更多的新鲜瓜果；随着现代纺织业的发展，我们可以穿着比过去更加舒适贴身轻薄和健康的衣服；随着汽车、高铁、飞机等交通业的发展，天涯咫尺的梦想正在成为现实，时空距离对我们的约束越来越小；随着计算机、网络和手机等产品的出现，即时通信已成为我们日常生活不可或缺的标准配置。在享受这些产品给我们带来便利的背后，是无数给我们提供这些产品或间接提供产品的企业，是企业支撑了我们的经济生活，不但给我们提供了各类丰富的产品，还提供了我们大多数人工作获取报酬的谋生岗位，企业是社会经济生活的基本经济组织。在我们享受越来越多丰富的产品，货比三家不断优化选择时，其背后是企业之间的市场竞争。曾经风光一时的传呼机、VCD、录像机等产品及企业都早已被人们淡忘；智能手机、网络购物、3D打印、混合动力汽车等产品正在逐步走入人们的生活。在市场的选择中，不断的有企业被淘汰，也不断的有新的企业诞生。满足人们生活消费偏好，能为顾客带来更大价值的企业，才会受到顾客的青睐，才能够生存和发展；否则，就会被遗弃。每家企业从诞生之日起，就在为赢得顾客和满足市场需求而不断努力，就在为生存和发展而在苦苦追寻和探索，就在谋求让企业长生不死的秘方。企业能发展到多大的规模，科斯（Ronald Coase）用交易费用学说解释了企业所能达到的边界；当企业内部的交易费用等于市场交易费用时，此时的企业规模就是企业的最大规模，超过此规模，企业由于运营管理能力不足就会发生亏损。在激烈的市场竞争中，企业诞生和消亡的速度惊人，企业如何做才能生存？能以怎样的速度发展？这些取决于企业的盈利能力，取决于企业在市场竞争中能否胜出。企业如何才能在市场竞争中取胜？如何取得竞争优势？普拉哈拉德(C. K.Prahalad)和哈默尔(G. Hamel)将企业能够持续取得竞争优势的能力称为企业的核心竞争力，那么什么是企业的核心竞争力，企业怎样才能获得核心竞争力。2、企业的竞争层次企业要想赢得顾客的青睐，在市场竞争中胜出，必须有强于同行的竞争优势。从市场竞争层次看，企业竞争存在五个层次：1、拼价格；2、拼技术；3、拼标准；4、拼品牌；5、拼价值（价值链控制能力）。从市场竞争结构看，企业竞争者分为：领导者（占有市场份额40%左右）、挑战者（占有市场份额30%左右）、跟随者（占有市场份额20%左右）和弥补者（占有市场份额10%左右）。拼价格的典型案例是长虹发动的彩电价格大战，长虹凭借自身的规模经济优势，通过价格战，将许多规模、质量等实力较弱的企业淘汰出局。价格战是很多行业从粗放式发展走向集约化发展的必由之路，一般发生在行业从快速成长期向成熟期过渡的阶段。拼技术的典型案例是中国前期的彩电业，中国是彩电大国，但是由于缺少核心技术，机芯需从国外进口，导致彩电企业利润微薄；后来有些企业主动调整战略，投入资源搞研发，最终赢得了市场，现在国内彩电业成规模的企业一般都可以自主生产机芯，没有机芯技术的企业基本处于行业边缘，或已被淘汰。拼标准的典型案例是电信业，哪家企业处于行业领先地位，率先制定了行业标准，并拥有了一定的顾客群，后面进入的企业为了符合已有市场的规则，只能向标准制定企业购买使用权，并被标准制定企业牵着鼻子走，在竞争中处于弱势。拼品牌的典型案例是奢侈品行业，同样一个包，功能用料做工等差距不大，但是由于品牌不同，LV、爱马仕等就可以比同类的包贵几十甚至上百倍；表面上是拼品牌，实际上比拼的是企业产品的功能、技术、质量、服务、美誉度等，是企业综合实力的较量。拼价值的典型案例是智能手机行业，苹果公司拥有智能手机产业价值链的控制权，从引导顾客需求的市场营销、研发技术、生产供应链、物流、服务等整个价值链，苹果公司拥有无人匹敌的控制力，从而拥有了产品定价权和价值链各环节的定价权，获取了整个价值链的高端利润（最大利润），价值链上其他企业分享中低端利润；三星凭借自身实力成为智能手机市场的挑战者，联想、小米、华为等企业成为智能手机行业的追随者，但是其产品利润率远低于苹果公司。图1 企业的竞争层次从企业的竞争层次可看出，从上往下，