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如何在项目上实施精细化管理 　　建设项目要做到精细管理、提质增效，项目部必须在管理理念上不断改进，充分运用程序化、标准化、数据化和信息化手段，不断创新管理方法，夯实基础管理，在精字上下功夫，在细字上细分细节，各项管理工作都在受控状态下稳步推进，健全制度，规范行为，落实责任，形成良好的项目文化，推动项目部稳步发展。下面就从四个方面阐述在项目上如何实施精细化管理。 　　一、精细化管理的策化 　　建筑工程管理，以单位工程或单项工程为项目，一旦项目确定，项目部组织机构是保证项目成功的关键，在项目组建前，需认真选配项目经理和技术负责人，把真正负责任的同志选配到项目部主要岗位上，然后配备全项目部相关管理人员，保证项目机构健全。纪律是项目成功的前提，项目部管理人员必须遵守企业的规章制度，并依据企业的规章和制度，结合项目自身特点，将项目的质量策化，文明工地策化，成本策划，绿色施工策化结合起来。使策化内容有依据，可操作，可执行。量化考核，进行细分，责任到人，化繁为简，专注细节，在工程施工前，依据工程的施工合同约定的质量目标、进度目标、成本目标、安全文明目标，将目标分解到地基与基础工程、主体结构工程、建筑装饰装修工程、建筑屋面工程、建筑给排水及采暖工程等，在施工的各个阶段逐步落实。 　　二、精细化的操作 　　精细化的操作是项目部的一切工作的每一个行为都有一定的规范和要求。每一个员工都应遵守这种规范，从而让项目的基础工作更加规范化和标准化。目前建筑行业的资质管理为施工总承包、专业分包和劳务分包三种形式，这就要求施工总承包企业无论在安全、质量、工期、信誉上都是第一责任人，对专业分包、劳务分包在法律上要承担起连带责任。施工总承包企业必须承担起企业责任、社会责任。为了提高特殊工种和农民工操作技能，每月通过农民工夜校对特殊工种和农民工进行技能培训，让每一个操作者行为规范化、标准化，按照谁分管、谁负责的原则，明确任务和目标，分清职责，严格遵循一级抓好一级的制度。坚持样板引路和技术交底制度，分部分项工程施工前，项目部技术负责人根据规范、标准和专项施工方案，对劳务人员进行技术交底，保证操作人员熟悉规范、标准和施工工艺，把握施工要点、掌握施工程序，严格按照施工操作工艺施工，保证工程一次成优。坚持执行质量检查制度，为了保证工程质量，根据《建筑工程质量验收统一标准》和质量体系程序文件对质量的要求，项目部建立工程中自检、互检和每道工序完成后的交接检的三检制度。层层把关，控制工程质量，使工程每一道工序都符合工程质量的要求。 　　三、精细化的控制 　　精细化的控制是精细化管理的一个重要方面。它要求项目部业务的运作要有一个流程，要有策化、实施与运行、 检查和纠正、管理评审和持续改进的过程，控制好这个过程，从策化开始，项目部管理人员就反复推敲演练，以减少执行过程中的难度，各职能部门之间按照《项目质量管理体系职能分配表》分配职责。杜绝部门间管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。坚持奖罚制度，培训教育制度，通过一系列的培训教育，提高员工素质，克服惰性，激发员工的积极性、创造性，培养员工竞争意识，创新意识，团结协作意识。加强项目管理，控制项目跑冒滴漏，强化链接协作管理，从而提高项目部整体效益。建筑工程庞大复杂，每个分部分项工程在施工中，都不是一成不变的，根据不同的气候条件，地质状况，新材料、新工艺、都需要有不断完善的地方，只有用精细观念，才能发现问题，才能防患与未然。 　　四、精细化的核算 　　精细化的核算是项目部管理人员清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要手段。这就要求项目的经营活动凡与财务有关的行为我们都要记账、核算。还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和不足，减少企业利润的流失。项目成本核算是一项长期永不渐断的工作，项目核算不只是财务人员的工作，而是全体项目管理人员的工作。在工程开工前，预算员应该对清单实物量、对清单漏项、工程量不足、清单描述与图纸不符的分部分项工程，进行列表统计，在施工过程中，及时办理签证，做好二次经营工作，施工员在分部分项工程施工前，应复核工程清单实物量，并及时同预算员核对，查找原因，避免实物量少算、漏算。在施工期间，及时收集各类工作联系单、会议纪要、设计变更、认价单及相关政策文件，需要签证的及时办理签证，以免超过时限。材料部门要做好收、发、存帐，有材料消耗账，有收、发、存、消耗报表，有周转材料及大模板租赁台账，有报废损耗核准单；预算部门要精确的计算工程量，在施工过程中与工程实际进行经常性对比，找出差距，及时采取措施，防止成本跑冒滴漏；在审核任务书时，要同图纸、清单工程量对比，要建立清单台账与实际工程结算台账。工长有分部分项工程量预算收入，有分部分项工程材料耗用量，机械费，人工费用及周转材料费用，有施工方案和专项施工方案。项目部财务部门根据