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华为本质上是一家人才运营型企业！ 2018-08-02 08:00 1997年，在《华为基本法》的起草过程中，起草小组的一位教授曾经问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？” 任总的回答则出人意料：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。 所以，在《华为基本法》里有一句话叫做：“认真负责、管理有效的员工是华为最大的财富”。而不是像很多企业那样泛泛的讲“员工是企业最宝贵的财富”。 《华为基本法》中还有一句更厉害的话：“我们强调，人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”。 在我眼里，华为不仅仅是一家经营通信业务的公司，更是一家经营人才的公司，再由人才的不断增值来支撑业务的长期健康发展。 从本质上来说，华为是一家人才运营型企业。 1核心指标人力资本的投资回报率 经营人才，是华为的核心。那么，华为是如何来持续提高人力资本的ROI（投资回报率）呢？ 我认为，从人才生命周期管理的角度来看，以下三个举措尤其关键。 1试用期员工的底部管理 试用期淘汰或者调岗的人员比例不能低于20%，因为国际上人才招募识别率的上限是80%。 如果不坚持这个基本比例，企业人力资本的投资回报率一定会降低，因为一定会有一些不良资产流入企业，它所造成的损失不是个体成本，而是组织效能下降的高昂代价。 2入司1-3年员工的顶部管理 工作1年到3年的员工，正是人力资本投资回报率由负转正的关键阶段（华为是2年时间左右）。一般来说营销人员偏短，研发人员偏长，小企业偏短，大企业偏长。 入司第1年到第3年的员工要强制的选出顶部的30%，因为1到3年是企业员工流失率最高的阶段，作为活性资本，我们必须坦然地面对流失，同时也要尽最大力量来减少顶部30%的优质资本流失。 怎么才能不让这批优质人才大量流失呢？ 通过基于价值贡献的客观评价方法，把顶部30%的优质人才评出来，并给予差别化的待遇和差别化的成长机会。这里，必须敢于拉开差距，敢于给不同的人不同的机会，而不论资排辈，唯学历论、唯资历论。这是所有企业都必须建立起来的一条员工择优发展通路。物以类聚、人以群分，只有这样，你才能把优秀的人留住。 3员工退出机制的常态化 中国企业人才管理上的三个老大难问题就是：进来容易出去难，上去容易下去难，岗位有序轮换也很难。这样就造成了人才“板结”或称“流动性缺失”。我要送给企业经营管理者一句话：人才的流动性比资本的流动性更重要，因为人力资本比财务资本更有价值，只有让人才流动起来，才能实现人才的动态最优配置，从而发挥出人力资本的最大效能。 在任何一个岗位上，华为的默认值就是任职时间不能超过三年。经过30年的持续演进，现在华为的退出机制和轮岗机制都常态制度化的运行。 因此，华为才能做到人才的能上能下、能进能出、有序轮换。反观其他中国企业，能做到以上三点的非常罕见。 2“三位一体”的组合拳持续打造人才的竞争优势 从企业的人才运营管理系统上来看，持续提升人力资本的ROI是件极其困难的事情。华为“三位一体”的人才管理模式值得借鉴。 1精准选才——人才的甄选与配置 选人最大的成本不是招聘成本，而是企业的机会成本。一位胜任重要岗位的人才能把事情做成，而另一位不胜任的人就会把同样的事情给搞砸。 这就是韦尔奇说的“先人后事” —— 没有合适的人（尤其是领军人才），再好的战略也无法落地执行。 柳传志同样提出“搭班子，定战略，带队伍”的三步法则，很多人问柳总“为什么不是定战略，搭班子，带队伍呢？” 柳总说一定是“搭班子，定战略，带队伍”，这就是先人后事。找对了人就是“事在人为”，而找错了人则会“事与愿违”。 因此，选人重在精准。美国管理者协会的数据表明，美国企业的平均人才识别率是50%。 韦尔奇是我们见识过的识才率最高的CEO，他在《赢》中说自己用了30年的时间把人才识别率从50%提高到80%。中国企业的人才识别率在35%左右——平均三个岗位中只有一个是选对了的，这就是差距。 作为一个管理者，准确识人是一项基本功。那么，怎样才能快速提高人才辨识能力呢？ 华为从1998年开始采用STAR： S-Situation情景 T-task 任务 A-action 怎样行动 R-result 结果 对过去关键行为的描述有助于我们准确判定应聘者的素质和技能。 STAR是一种结构化的行为面试方法，经过反复锤炼，面试官掌握这套技能之后，可以有效杜绝大部分人为拍脑袋的因素，让一般企业的人才识别率提升到60%以上。 另外，企业不光要把单个的人才选准，还要学会组建最佳团队——让核心人才的分工搭配更加合理。 华为90年代开始的“狼狈计划”就是为了实现这个目的，团队正职和副职搭配的两大原则就是：核心价值观趋同，而能力优势互补。 2加速育才——人才倍速成长机制 十年树木，百年树人。一般情况下，企业成长的速度会快于人才成