前碧桂园CFO著《我在碧桂园的1000天》-第四章-公司治理的现代化.docVIP

前碧桂园CFO著《我在碧桂园的1000天》-第四章 公司治理的现代化 第四章 公司治理的现代化 前面三章，财务观点说得比较多，从这章开始，我将从公司治理、发展战略、企业文化、商业模式等方面继续切入，也许会有更多的启示。 自1932年美国学者贝利和米恩斯提出“公司治理”概念以来，众多学者从不同角度对公司治理理论进行了研究，其中有代表性的是超产权理论、两权分离理论、委托代理理论和利益相关者理论，它们构成了公司治理结构的主要理论基础，在实践中长期被跟踪研究。狭义上，公司治理主要是指公司的股东、董事会及经理层之间关系的设置；广义上，还包括了公司与利益相关者（如员工、客户、供应商、债权人、社会公众）之间关系的设置。 毋庸置疑，杨主席是碧桂园的执牛耳者，有着一锤定音的决定权。身为首席财务官，为公司治理机制进一步完善做了哪些努力和尝试，我每时每刻都在问自己。 感受两位副总裁的脉搏 最后，成博士引用乔布斯曾经的演讲词说 ， “Stay hungry， stay foolish ! ”我们永远要“求知若渴，虚心若愚”，向这位创造历史的人学习。 第一篇请教成博士 “成博士”三个字在碧桂园内是响当当的时代音符。 事实就是如此。我加入碧桂园初期的一段时间里，杨主席只要谈起“成就共享”机制的建立，谈 起 引 入 “未来领袖”计划一事，都会提到成博士。 他在清华大学连续读了9年。2007年9月加入碧桂园。6年来，经历了10多个工作岗位，直接参与或负责过5个项目；曾给9 位领导做过秘书或助理；2014年起，管理广东东部及福建的16个地级市19个项目；2014年6月升任集团副总裁，分管营销。 成博士是位年轻博学的学者型领导，戴着一副高度近视宽框眼镜；在正式场合总是穿着笔挺的西服，系着领带；讲话从容不迫，有板有眼，有条有理。不仅如此，他内心有着强大的工作激情和做事方略。其实，自从我得知成博士和我是老乡，就有那么几分亲切感。 成博士2007年加入碧桂园后管过几个项目，创造了不小的经济收益。他的成功让杨主席得出一个结论，那就是拥有博士学位的人比没有博士学位的人的能力会高出一大截。正因为如此，碧桂园2013年销售业绩骄人，杨主席判断碧桂园不久的将来有机会做得更好，譬如成为世界第一，如果达不到，就是因为缺少像成博士这样的人才，若能多几个成博士，成为世界第一不是没可能。于是，为了实现这一伟大目标，杨主席决定今后每年招募百名博士。此计划定下后，立即付诸实践。 面向“未来领袖”学员 2014年5月27日，成博士给 “未来领袖”学员讲授了自己管理的几个项目，分享了自己严谨的逻辑推理方式以及一个项目的得与失思考。讲完之后，也许杨主席觉得不过瘾，便要求成博士再给学员们讲十多分钟他在碧桂园的成长感悟。在成博士准备的同时，杨主席对成博士给予了高度评价，给了成博士少许时间缓冲。 三个故事 根据杨主席要求，成博士稍微梳理了一下思路。我以为他会说很多有哲理的话，但我错了。他没有把自己当成一位成功者，他没有告诉学员该怎么做，而是用很平静的语气，谦卑、睿智地讲了三个在碧桂园颇有逻辑性的故事。 故事一：大学毕业后，他从北京来到碧桂园。先是被分配到工地上。那时天热，几个人挤在临时居住点，加上办公环境十分简陋，就觉得很不舒服。但他说他没有在乎这些，因为来的目的是工作，是历练，是学习。由于关注点不同，反而过得还算愉快。 故事二：在他给领导当秘书当得挺好时，突然被通知到工程上做副经理。他去了没多久，经理和几个骨干就被抽调走了，只剩下他和一两个人。面对此情况，他只能招兵买马，抓紧组建队伍。那是一段十分困难的经历。来得实在，压力不小。好在他最终挺了过来，项目发展顺利。 故事三：某项目开盘时收到总筹量7323个，筹货比2.07: 1，解筹 量1740个，解筹率只有27%。如此结果，起初令人百思不解。事情过去一两个月后，成主席冷静下来进行总结，发现四方面存在严重缺陷：一，格局营造不到位。该项目因地理位置相对优越，拓客数据情况良好，未站在90亿元总销售大盘格局上进行思考，项目面世时无论示范区、样板房、会所、园林展示都显得很小气。二 ，时机把握不到位。项目推盘时间适逢2014年 “两会”召开，各种政策尚不明朗，市场观望气氛浓厚，市场行情在春节之后严重下行，大的市场环境恶劣 ，与春节前的牛市大相径庭。若能预测到出现这样的变化，尽早开盘 ，效果可能会好很多。三 ，市场判断不到位。定价高于客户预期，而周边竞品均为毛坯发售，客户自动忽略项目为装修房发售，在推广中未能强化装修价值。四，货量准备得太充足，产品类型过于丰富，客户可选择性巨大，让客户产生了不急于购房的情绪。通过实操此项目，他感触很多，收获很大。 分享心灵的光芒 成博士在分享他在碧桂园工作上的得与失后，告诫大家，“成功不是必然的，需要不断地学习，不懈地