致胜领导力的培养现代领导方略领导的角色领导如何推动下属....ppt

* 员工需要什么？ 干同样的活拿同样的钱 步步高升的机会 被看成一个“人物”，出色的工作能得到承认 在舒适的地方从事有趣的工作 被“大家庭”所接受 * 针对需要激发动力 企业领导的主要任务： 创造赋予人们力量激发员工干劲的条件 * 双因素理论 心理赫兹伯格提出的“双因素理论”认为：工作的满足因素 与工作的内容有关，称为激励因素；工作的不常与工作的 周围事物有关，称为保健因素 当保健因素存在问题时，员工会立即感到不满，但这些问题的解决只能消除员工的不满，而不能使员工变得非常的满意，也不能激发其积极性、创造性。 激励员工还必须要满足激励因素，激励因素的能激励员工的积极性，从而提高生产效率。 单纯地满足需要并不能保证激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能极大地调动人们的积极性 --激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。(内在因素) --保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。(外在因素) * 双因素理论－－保健因素 公司的政策和制度　　　　　　　技术监督 与上级之间的人事关系　　　　　与同级之间的人事关系 与下级之间的人事关系　　　　　工资以及其他利益 　　　　职务保障　　　　　　　　　　个人生活 　　　工作条件　　　　　　　　　　职位　 * 双因素理论－－激励因素 成就 工作职务责任感 工作发展前景 工作本身挑战性和兴趣 个人升迁机会 尝试 工作中的信任和赞赏 * 潜能——未表现出的能力 （1）.重要性： 国外大量研究表明，两个能力相仿的人，工作绩效高低取决于激励水平 绩效=f(能力*激励） 一个人只要发挥20-30%的能力就可以保住饭碗，若给予充分激励，人的能力可以发挥到80-90% 激励对员工的潜能开发有着极大的作用 通过激励开发员工潜能 * 下属的缺乏责任感应归咎于上司的包办，管理者一旦成为有求必应的人，下属就无法成长，管理者本人也会造成困扰。 人人都有工作的能力，有工作热忱的人都希望被赋予有责任的工作 鼓励下属用自己的脑子思考，让下属直接面对问题，积累经验，亲自体验 过程比结果更重要 让有实力的人表演，脱颖而出 管理者只做重点指导，教会钓鱼的方法 允许出错误，再给一次机会 给下属表现的机会 * 给予满足感 觉得工作饶有兴趣 可以做不同的事情 能一手完成整项工作 做有意义的事 对工作负责 给予自由 给予权力 得到有关其表现的回应 定期与他们会面 讨论他们的表现 同意他们的方法及建议 给予建设性批评 赞扬良好的表现 * 让员工了解情况 并不是让他们了解内部机密而只是： 自己务必了解情况的发展 将自己了解的情况及时通知员工 解释有关信息对他们的影响 * 真心恭维——如何赞美下属 瞪大眼睛挑优点 不要吝啬赞美 赞美要发自内心 赞美要及时 赞扬要公平 当众赞美要得体 * 工作再设计 工作 充实制 工作 扩大制 工作 自治制 工作 轮换制 参与 管理制 把整项工作交给一个人或一个小组去干，其工作方法和工作 步骤可以自由改进，只提出最终要求。这种做法使员工学会 新的技能的同时唤起了他们的工作热情 训练员工对各方面工作有所了解，以增加执行任务的范围， 使员工有机会运用更多的知识与技能，来适应工作的需要， 既可增加产量，也可使员工对工作更为满意 为了解除工作单调乏味对员工的不良影响而实行，如有的 工作要每一到二小时轮换一次，有的是一到二个月轮换一 项新的工作 目的是为了发挥员工的主观能动性，增加责任感，在具体 实施中，通常由工会选举员工代表参政或加入董事会，董 事会上员工代表可以随时提出意见并参与决策　 让员工自己各处室螅民，让工作小组自己负责日程安排和 工作分配，管理者以教练或顾问的面目出现，以此给员工 一种使命感，使之用积极性和创造性去完成工作 * 良好的组织精神 良好的组织精神是有效地激励全体员工的重要表现。具体表现形式如下： 员工表现出对公司的热情 强烈的竞争意识 员工参加或支持公司以外活动的愿望 对组织成就的自豪感 员工对公司信誉、公正和质量的员工对与其他员式合作及互相帮助以完成组织任务的准备 认为公司是该领域第一的信念 较低的员工流动率 * 创造良好的组织精神 对新进员工施以方针性教育，包括公司的历史、成果和现期目标的解释 建立组织的精神目标 利用各种形式、符号和口号发展“第一流组织”的意识 生产使员工感到自豪的产品 使组织成就得到社会的承认，确保它们被公众正确认识 运用各部门之间的竞争来加强整体工作观念 * 职业经理关于激励的四项反思 太忙，视而不见 金钱是万能的？ 有没有为员工提供成长空间 令员工快乐等于花费多？ 领导的奥妙在于如何激励 每天反复做“激励”这件事 建立一套正确的激励理念 恐惧激励法 诱因激励法 人性激励法 惩戒 加薪 成就感 责骂、恐吓