中信集团集中采购和成本控制.pptVIP

转变二、集中采购的事后控制向全过程成本控制转变 现有的集中采购主要为满足项目施工需要，参与产品论证和设计的功能未得到充分发展，导致对成本的控制主要体现为事后控制。 可行性研究 设计 招标 施工 结算 项目生命周期 成 本 调 整 余 地 采购职能前期介入越深，对产品总成本的贡献效应越明显 采购职能前移，实现跨职能功能 采购逐渐由程序化的、单纯的事后购买过渡到事前建议，向前瞻性、跨职能部门的功能转变。 采购部门参与产品的设计和研发，将事后控制向全过程成本控制转变 ，项目开发与成本控制关联互动。 转变三、更全面的供应商评价，旨在共生发展，合作双赢 选择战略合作伙伴的决定性因素： 不仅是 而且是 规模 技术 财力 价值观 远景规划 竞争能力 企业责任（质量、安全、健康、环保） 战略合作 致力于将共同制定的战略合作伙伴关系看作是理念而不仅是一个合同 制定年度战略合作和集中采购规划 制定项目采购策划 制定针对产品/服务的采购方案 供应商入围资格审批 多种采购方式的网上操作 实现规定金额以下零星采购网上操作 框架协议/合同生成 评标/定标 供应商认证 供应商动态评估 供应商绩效改进 供应商年度评估总结 供应商分级管理 基于框架协议生成项目采购合同 订货通知网上操作 发货通知网上操作 收货/验收记录 统计分析功能 业务协作平台 转变四、构建统一的采购信息平台（电子采购） 供应商管理 采购管理 订单管理 门户服务 邮件系统 OA系统 采购系统 …… 认证 访问控制 注册 检验 …… 互联网 子公司 出差人员 内联网 中信地产 供应商 网民 网 络 结 构 图 汇报完毕 谢谢！ * * 集中采购与成本控制 中信深圳集团成本控制部 目 录 第一篇、房地产行业集中采购的重要性 第二篇、深圳集团的集中采购 第三篇、行业集中采购现状 第四篇、中信地产集中采购展望 房地产行业集中采购的重要性 第一篇 一、房地产行业的生产方式 房地产开发项目在“成型”后，需要投入的资源相对较少，而且随着开发的不断推进，能影响项目销售的办法也将越来越少。 对 资 源 的 投 入 对 销 售 的 影 响 力 生产准备 成品 销售实现 “偏进货型”的生产方式 二、加强采购管理对地产行业的重要性 偏进货型的生产方式要求房地产企业在“进货”环节投入更多的资源，精耕细作，做足“前期”。 房地产是资本密集型产业，保证资源的投入效用需要依靠有效的采购管理 三、规模型房地产企业采购的组织方式 分散型采购 集中型采购 两种组织方式对比 集中采购 分散采购 优点 获得规模效益，议价能力强，优惠条件多； 降低采购和物流成本； 易于稳定供应商关系，实现有效长期合作； 决策层次高，权力制约明显； 操作规范，透明程度高。 补充集中采购不足； 有利于采购各环节的协调配合， 手续简单，过程短，直接快速。 缺点 程序较多，过程较长； 权利分散，不利于成本的有效降低； 决策层次低，易于产生暗箱操作； 对供应商的政策不统一； 无法形成批量，没有议价能力。 适用范围 大宗、价高物品或服务； 关键物品或服务； 易出问题物品或服务； 定期采购物品或服务； 标准化物品 小批量、单件、低值物品； 分散优于集中采购的物品； 易购买，属地化要求较高的物品； 各公司有分散采购的能力和制度保障 四、房地产企业面临的外部压力 成本压力： 一级市场：地价攀升，“地王”记录不断刷新； 二级市场：房价基数水涨船高，受购买力提升滞后影响，消费者对房价日益敏感。 同业竞争：建筑产品日益丰富，差异化竞争更加突出。 消费需求升级：居住的基本生存需求向住宅体验需求升级，消费者日益重视建筑内在质量、美学和文化。 企业投资者（股东）的压力：投资渠道的丰富导致投资人对投资的预期回报日益重视。 合作伙伴（供应商）的压力：如何找到优秀的合作伙伴？优秀的合作伙伴总是稀缺资源。 土地费用 前期 财务成本 配套 管理费用 维修 营销 建材及设备占建安成本65％-75％ 约占总开发成本40％ 开发成本构成 建安成本 五、集中采购对地产行业的重要性 1、集中采购有利于应对外部压力 （1）应 对 成 本 压 力 规模化地集中采购建材及设备采购，可明显降低建安成本和总开发成本（建安成本占总成本40％，建材占建安成本65％-75％）； 营销、设计等服务的一揽子集中采购，可有效控制服务成本。 集中采购成本控制效应明显： 不同成本要素对利润的敏感系数 （2）应对投资者压力：实行集中采购，利润提升空间巨大 现状 销量 价格 工资 管理费用 主营成本 变动率 +17％ +5％ -50％ -20％ -8％ 销售额