中层定义和定位.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 第四种危机：公司产品的竞争 力持续下滑 中层未快速反映市场实情 / 未向上提报品质缺陷 / 未坚持既往的承诺条件 / 对核心价值正在消失无所谓。 [分析] 第五种危机：公司扩张后的人 员 / 产销 / 物流 / 资金无法管理 中层未能提醒高层扩张的极限 / 未能警告高层我们缺少合格干部与可竞争技术 / [分析] 未能自己培养储备人才 / 自己不能灵活转战 / 自己没有接班人，也没有左右手。 第六种危机：供应链断裂 中层与内部其它部门不主动链接/与外部上中下游或卫星工厂也不主动链接/对链接中断不立刻反馈或发出警讯/自己不补位或补救/不定期检讨改善。 [分析] 《 第三单元 》 中层缺人的时机、类型 与困扰 中层缺人的阶段性和时机性 创业期 Development Cycle 0 公 司 发 展 迅速打开市场 / 创造第一桶金 / 资金回笼再用。 [关键] 1. 创业开拓阶段缺少「销售 / 业务规划」人才。 提成 / 分红 / 期权。 [常用手段] 工具：干部评量表 就各项「关键因素」订一个加权评分表。 0 60 80 100 堪任 对现任中层干部条件不足的地方，实施辅导教育。 （%） 胜任 无法任用的干部应有「淘汰增补计划」（每年20 ~ 30%）。 成长期 0 Development Cycle 公 司 发 展 各部门沟通、协作 / 品质向上 / 吸引更多客户。 [着重] 培养干部并授权 / 由销售走向行销 / 建立客户网络. [常用手段] 2. 起飞成长阶段缺少「内部控制 / 标准化作业 / 服务增值」人才。 稳定期 0 Development Cycle 公 司 发 展 员工不思进取 / 创业激情退化 / 战斗意识涣散 / 产品已无差异区隔。 [症结] 嫁接成功经验 / 投入研发预算 / 更换老臣老将. [常用手段] 3. 稳定发展阶段缺少「创新 / 突破 / 整合资源」人才。 衰退期 0 Development Cycle 公 司 发 展 缩简一切过度膨胀开支 / 裁撤不必要部门、网点 / 停产或外包非主要产品。 [目标] 启动变革小组 / 从最紧急的地方下手 / 爬升制高点. [常用手段] 4. 衰退变革阶段缺少「流程再造 / 企业重组」人才。 中层缺人的类型差异 跨国公司需要「中外嫁接」人才 曾在国外读书或工作/了解多国文化冲突/在外企担任过管理工作/通晓外语。 [特征] 工具：比较分布图 10 10 10 10 5 5 5 5 0 了解多国 文化 通晓外语 国外读书或工作 曾在外企任职 国企或政府持股企业需要「国际化落地」人才 有国际交易经验 / 熟悉科学管理观念 / 能针对性地改正工作习惯 / 擅长人际关系的沟通技巧/ 知道流程再造。 [特征] 民营与家族企业需要「手腕强劲的开拓型」人才 指导力与执行力强/对市场竞争敏感 / 会建立管理制度与作业标准 / 注重产品质量 / 清楚家族成员的积弊困境。 [特征] 新兴行业需要「蓝海弄潮儿」人才 懂得零和游戏与蓝海博弈的区别/会利用他人资源互补/能打开市场边界/ 知道非顾客群在哪里。 [特征] 传统行业需要「红海细分」人才 能不断提升产品、服务、部门支持的附加价值 / 敢打破传统营销模式 / 经常思考再定位问题 / 不断探索客户真实需求。 [特征] 中外合资企业（包括港澳台）需要「平衡发展的操盘手」人才 会观察中外高层的矛盾与摩擦 / 善于解决争执瓶颈 / 晓得规范与人性之间的融合 / 明白过程与最终目的之间的接轨。 [特征] 中层中断或流失的困扰 跳槽 —— 由于业界的诱惑 上班常不在 / 请长假 / 与同行常聚会 / 与 同事常聊及某一公司。 [前兆] 高层或平行部门主管兼任。 挑选基层暂代。 [对策] 浮躁 —— 由于自己的急切 常抱怨公司不重视他/自认为怀才不遇/嫉妒其他同事的机会/常批评制度不公正。 [前兆] 任务要有阶段性划分。 制定干部生涯规划。 推动透明的考核办法。 [对策] 挫折 —— 由于工作的压力 工作缺乏热忱 / 心情易于沮丧 / 情绪不太稳定 / 沉默寡言。 [前兆] 换岗。 不要过度强调个人业绩。 对他的特定表现予以肯定。 内部交流。 [对策] 氛围 —— 由于发展的停滞 公司长期亏损