华为阿里人力资源管理交流分享.pptVIP

华为阿里人力资源管理交流分享 华为的企业愿景 共建更美好的全联接世界 军事化管理的企业文化 企业文化 人人都要成为奋斗者 这种迎难而上的精神，很大程度上是一种内在的精神激励，它唤醒了人们潜在的英雄主义情节。 狼性文化 狼性文化一是有敏锐的嗅觉；二是不屈不挠，奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。 活下去，保持强烈的忧患意识，危机激发斗志 华为通过危机意识向员工传递压力，用压力促使员工保持动力，在不间断地危机感的刺激下，员工会本能地发挥出无限的潜能来改善和提高个人、公司的绩效。 烧不死的鸟就是凤凰 泥坑里爬起来的是圣人，只有经得起折腾的人才是真正优秀的人才。 用“三高”政策催生行动力 “三高”指高工资、高压力、高效率，高工资催生高效率，高工资带来高压力，高压力激发高效率。 集体大辞职事件 华为秉承着“烧不死的鸟是凤凰”这一自我批判的信条，97年让市场部正职员工集体大辞职下放到基层，2000年下半年第二次集体辞职；07年第三次集体离职 围绕价值创造开展人力资源管理 价值分配 要素 价值创造 价值评价 依据 改进 牵引 激励 回报 劳动、知识、企业家、资本 以客户为中心的价值创造体系 对外 以客户为中心、为客户创造价值，追求持续商业成功。 对内 力出一孔、利出一孔，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。 时间成本管理 02 01 04 03 第四象限的时间大多是琐碎的杂事，没有时间的紧迫性，没有任何重要性，比如发呆、闲聊、游逛 不重要且不紧急 处理危机、完成有期限压力的工作 重要且紧急 不速之客来访、某些电话、会议、信件 不重要但紧急 防患于未然的改善、建立人际关系网络、发展新机会、长期工作规划 重要但不紧急 根据重要性和紧迫性，可以将所有的事件分成四类 时间管理——洗心/洗脑 制作任务清单 从最棘手的事开始 培养完成工作的紧迫意识 保持快节奏 为意外事件留有余地 治疗拖延症 时间预算 立即调查 随后调整 合理分配精力 不间断地工作 不改动原时间表 评估自己的表现 持续地工作 以结果为导向的价值评价 确定全公司及各部门的KPI指标体系 以业绩考核为主导， 实行全方位的考核与评价制度 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，坚持淘汰低绩效与惰怠者 以客户满意作为 唯一衡量 华为针对市场部的销售人员采取每年5%淘汰率的措施，排名后5%的员工将处于待岗状态接受一个月培训，如果没有起色将下岗培训。 而对于区域销售主管则更加严苛连续三个季度销售排名靠手的区域销售主管将被迫下课！ 5% 华为的绩效考核制度采用每季度考核、年终总评的方式;任职职格的认证则由申请人申请。值得一提的是，考核关系是相对而言的，”考核者”是“被考核者”的直接上级。 以奋斗者为本的价值分配体系 激励计划采用双向激励模式，正向激励是与奋斗者共享收益的分配体系，并结合负向激励促进新陈代谢。 由工资倒推任务 减人，亦要增效 企业最核心的管理问题是，一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联动，最重要的是将核心员工的收入提高。很多企业做预算的时候，总是给下面的人安排任务，这等于“逼着”他去做。华为的做法则截然相反。就一个规定：首先给他一个工资包，他拿多少工资，按比例倒推他的任务。 一个企业最好的状态是，让一个人干很多事，不养闲人。这就涉及一个问题：要减人增效。华为认为，优秀的员工晚上都会加班，多招一个月薪7000块钱的员工，每年的人工成本是8万，这还不如给核心人员加2000块钱的工资，他晚上还会加班干。所以精简人员很有必要。 以奋斗者为本的价值分配体系 贯彻同贡献，同报酬的分配体系 将员工职位分为22个等级，每个等级又按照胜任能力分为ABC三个层次，岗位标准工资还设定了胜任系数，以奖勤罚懒。 短期激励：始终按贡献大小拿待遇 按贡献拿待遇，是基于居安思危的考虑。优秀的人才，华为称之为奋斗者，能为公司带来机遇、利润，维系公司长久健康发展。 用职能工资制激活竞争 根据人事考核的结果，实现任职资格等级晋升（降），华为的职能工资制因激励机制的存在，使企业对员工的工资支出不再表现为一种人工成本支出，转而成为人力资本投资。 长期激励：用虚拟配股吸引员工 虚拟饱和配股是指每个职级持有的期权数不同，且都有最高上限，给优秀的奋斗者饱和配股，给一般的奋斗者限额配股，给不愿意奋斗者零配股。 体贴入微的福利待遇 华为依据员工实际需求设置各种保险，保障员工的人身利益 货币化的“福利”如工卡现金补助、退休基金、外驻和外派补贴 驻外人员携带家属：医疗及保险、安家费、探亲机票 正向 激励 以奋斗者为本的价值分配体系 一 二 三 四 “骂”文化，激发员工斗志 华为的“骂”文化是狼性精神的具体体现之一。华为将这种“骂”文化看作负激励，它是相对正激励而言的。 用末位淘汰法提升个人绩效