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精益生产项目的五大失败真因
精益是一个只有开始,没有结束的旅程,在精益路上,我们与您一同前行。
◆◆◆
相信大家一定读到过很多分析精益生产失败原因的文章,一下罗列出来十几条,说的都正确,你也不得不承认,但是却是隔靴搔痒,根本没有多少指导意义,读完之后,你还是云里雾里不知道到底该怎么进行。我先列一下你看到过的那些原因:?
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领导执行力问题?
决心不够,难以坚持?
各级别人员观念没改变?
急功近利?
没有找到好的切入点?
现场的“5S”作业没做好
实施过程遇到困难就停滞不前?
投入资金太多?
表面实施,成效不大?
依赖咨询公司外力,改善不够?
精益推行办公室的作用没有很好或者充分的发挥出来?
对员工的尊重只停留在口号上?
推行精益没有跟绩效管理结合?
?... ...
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接下来我要总结的,你读完之后也许心情有点沉重,因为要成功推行精益生产对工厂的各方面要求是很高的,如果以下五点有哪一点做的不到位,都没法成功推行精益生产。我不会盲目的鼓励你去开展精益生产,如果没有那个金刚钻,千万别揽那个瓷器活,不然不但不能取得好的效果,反而会让管理更糟。有些问题我能给你个建议,但是有些时候是没有灵丹妙药的,找不到那个对的人,没有那么高的觉悟,你就是办不到。?
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1.????死因一之“拖延”?
谁都知道,精益管理也属于项目管理的一部分,项目管理最重要的三要素:时间节点、负责人和跟踪反馈。任何一个精益项目肯定都有“里程碑”管理。但是,计划总是完美的,意外情况却总是接连不断,你会眼看着原来的计划被一个个的“拖延”,很多项目就是这么拖死的,最后人心涣散,不了了之。也许你会说这是执行力不行的表现,这是团队管理能力不行的体现,但是我告诉你,即使你解决了所有的执行力和管理制度问题,还是有很多你意想不到的问题出现,我能告诉你的,解决项目“拖延”的方法和克服个人“拖延症”的方法类似,三个方法:?
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1)尽量提前。如果你是8个月的周期,那计划的节点必须按照6个月或者更少来设计、跟踪管理。不是说缩短计划周期就会让意外不发生,而是让意外情况提前发生,这样给你有时间去处理这些意外情况。?
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2)????发挥团队效应。当一个人的状态不好的时候,效率不高的时候,你可以去找别人讨论或者召集大家开个短会,当一个人放在团队中的时候,机会激发你的表现欲望,并且集体的智慧会让你用更加宽广的思路去处理问题。一个团队也是这样,尽量合理的月总结会、周例会、班前会等可以让每个人都时刻绷紧那根弦。?
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3)????奖罚分明。如果一个人全身心的做这件事,按时完成的概率是90%,但是如果他没有尽全力,结果就会将至30%以下。这是项目最致命的,在所有人都全力以赴的时候我们都不能确保按时完成,更何况还有人不够努力的情况下呢。所以,团队必须有明确的考核及奖惩制度,目的只有一个,就是团队的每一个人都必须全力付出。?
2.????死因二之“缺乏‘人性’领导力”?什么才是“领导力”?
一声号令,所有人都撸起胳膊上阵,这就是领导力吗?也许前方就是敌人的包围圈,那就是让所有人去送死。你也许会说,那这个领导如果是个英明的领导呢?那也只是临时的,很多领导或者管理层最爱说的就是“你别多问,告诉你这么做就这么做,肯定是对的”。这就是为什么精益生产无法在现场彻底执行的原因。?
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员工是一个活生生的人,他无论什么工种,都渴望得到尊重,也渴望能够体现自己的价值。但是很多领导却把他们看成机器设备,如果这种方式和观念不变,现场永远改变不了,你根本无法推行持续改进。那到底该怎么办呢?那就是要求领导者具备“人性领导力”,那什么是人性领导力?主要包括以下三点:?
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重视一线员工,先生产员工,再生产产品。任何一个一线的操作者,他是他那个区域的专家,如果他现在不是,那你要把他变成专家,“冲孔专家”、“打磨专家”“车床专家”、“检验专家”、“焊接专家”...
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有了现场的“专家”,下一步就是要发挥他们的作用。让每一位专家来理解什么是“浪费”、标准化生产,他们最了解生产过程及现场,他们的参与改进,是持续改进能够实现的前提条件。?
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立体式、职责清晰的生产组织。每个工厂都有生产厂长、工段长,但是领班却不是那么多,一般每5-7人就需要一个领班,这个领班不是管理者,可以是那个工位最有经验的人,他就负责“5S”的执行,观察标准化的执行情况,发现异常,甚至在异常时能够上手解决。工段长和厂长,要负责零件的转运、设备长期维护、解决各工位解决不了的问题,必须是从上至下的传递要求,从下向上的反馈结果和问题。?
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3.????死因三之“脱离现场”?
精益生产没有什么高深的理论,却有着高明的方法和思想:寻找价值-理解流程-发现浪费-解决问题,然后重复这个过程,就是不断追求更好。然而此流程的根本在于“现场发现问题”。很多精益人最大的毛病就是特
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