谈判技巧—王淑华.pptVIP

如何与组织化企业谈生意 谈判的任务 1、达成你的目标 2、代表公司用金钱来获得价值 3、可以积极维持与客户正面联系 “就像在做自己的生意。” 客户的特质与需求 每家企业均有其独特的行事原则与特质，也就是 企业文化。 掌握其企业文化等于掌握先机。 （二）谈判风格 以下是一种量度谈判风格的方法： （红色）竞争式---------------合作式（蓝色） 没有一种谈判风格是绝对正确的 当你自觉地选择使用一种谈判风格时，最重要考虑的因素就是你的选择对谈判结果有什么预期影响 竞争式及合作式谈判风格特点 竞争式谈判者（红色）较为喜欢 支配对方 使对方为敌人 开始阶段便提出强硬、有时甚至不合理的要求 缺乏弹性（通常没有权威） 提出情绪化的要求及诉诸情感 要求对方做重大让步，但自己只肯退缩少许 竞争式及合作式谈判风格特点 竞争式谈判者（红色）较为喜欢 故意回避或隐瞒资料、虚张声势 经常表明自己的立场，较少询问对方（单方面沟通) 运用权力恐吓及逼使对方就范 谈判开始已构思谈判结果 对对方需要不表兴趣 争取一个胜负分明、一方取胜或双方均负的结果 竞争式及合作式谈判风格特点 合作式谈判者（蓝色）较为喜欢 跟对方相互影响 不将对方视为敌人，视为合作者 富有弹性（通常拥有权威） 开始时提出较为合情合理的要求 较为理性，很少诉诸感情 愿意分享资料，较为开放及信任对方 竞争式及合作式谈判风格特点 合作式谈判者（蓝色）较为喜欢 较为愿意询问对方（双方面沟通） 对对方让步做回报 不会用权力威逼对方，愿意讨论妥协方 从双方问题中争取解决方案 对对方需要表示关注 争取一个双方均胜（没有负方）的结果 需准备的资料 1、权力分析 2、采购清单（你，客户） 3、变数（固定的，可交易的） 4、成本/利益分析 采购清单 包括你/你客户想要达成的 清单内容 基本的—必须达成的 可能的—如果进展顺利的话可以达成的 渴望的—希望达成的/最好的情况 有个清晰、完整的采购清单是很关键的 知道客户采购清单的具体内容很关键 彻底的评估和分析双方的采购清单 （小组讨论） 可变因素 什么是可变因素？ 我们为什么要用这些可变因素？ 我们如何用这些可变因素？ 可变因素是谈判过程中可用来交易的条件，某种程度上它可以改变所讨论的提案。 利用可变因素 认清你和客户的可变因素哪些是固定的，哪些是可交易的 找出哪些是你所能掌控的 找出哪些是由客户所掌控的 评估哪些可变因素是 对你来说是高中低成本，对客户来说是高中低价值 对客户来说是高中低成本，对你来说是高中低价值 当你在交换可变因素时，让客户觉得你很痛苦！绝不白给！ 让你的可变因素有价值—这样让你和你的客户知道给/拿了多少 如果你能轻松搞定这个异议，你就不用交易那些可变因素了 （小组讨论）返回 成本利益分析 依计划地交易可变因素的方式 “如果我付出这个，这将花费我多少，我能相应的得到什么？” 赋予可变因素价值 避免在谈判中没有成本意识就付出可变因素 准确的知道你正在做什么十分关键 有助于明确可变因素能换回的奖励大小 对于你的成本/价值（实际成本/感受到的成本） 对于客户的成本/价值（短/中/长期价值） 加强你的谈判实力 2、执行谈判 交易可变因素是为了使另一方得到采购清单的项目 解决异议，确保交易可变因素没有错误 努力并坚持遵守预先准备的可交易的可变因素 你不能交易固定的可变因素 强调你交易可变因素的价值 贬低客户交易可变因素的价值 吝啬的交易可变因素—强硬 纵观全局—不要动怒 避免冲突对立 如果有必要—重谈某一问题 作记录 绝不白给 谈判中要做和不要做的 记住—谈判是为了达成双方都能接受的协定和目标而讨价还价的行为过程 定高目标—了解实力平衡 与能谈判的人谈判—问许多问题 耐心—时间能成为权力 充满热情—为进一步联系和谈判目标保持沟通 避免冲突 给一些时间—知道何时沉默好 谈论共同的策略—作记录 期待意料之外—总是重复你的事情 最大化你所退让的价值，最小化采购的价值 谈判信心 积极结束谈判/想赢/赢 没有得到回报的退让 对其影响没有控制力的谈判 单一的交易点—吹毛求疵 匆促或艰苦 僵局 停下来想/假设 自满 迷失方向 妥协你的根本目标 放松警惕 低估别人 让采购想的更多 害怕走开 权力分析 自身权力 客户权力 权力平衡 我们需要做的 在销售/谈判过程中，我们所强调的 客户会用来与我们对抗的——我们应该有计划克服的 客观的评价客户与我们的相应地位 为保持或改变我们地位所必须要做的事 什么是可变因素？ 客户有采购清单 你有采购清单 其中一定有不同要素 可变因素是某一方为得到采购清单上的要素而用来交易的 “如果你给我X,我会