企业资源计划第5章 主生产计划.ppt

5. 依此类推计算以后各期的净需求量，计划产出量和预计库存量 6. 计算各期计划投入量 1. Rough Capacity Planning，RCP 2. 含义：对MPS涉及的关键工作中心（CWC）的能力进行运算，主要用于对MPS的可行性进行验证。 3. 用资源清单法编制粗能力计划 （三）编制粗能力计划 （1）定义关键工作中心 （2）从MPS产品系列中选择代表产品 （3）确定生产单位产品对关键工作中心的总需求量（资源清单） （4）分析关键工作中心的能力情况并提出平衡能力的具体建议 4. 粗能力计划编制案例 某产品A对应的主生产计划、工艺路线、工时定额信息、物料清单和关键资源额定能力分别如下所示，试编制产品A的粗能力计划并进行能力分析。 计划周期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 MPS计划量 25 25 20 20 20 20 30 30 30 25 A×1 E×1 F×1 B×1 D×4 C×2 物料清单 产品A的主生产计划数据 项目 工序号 关键工作 中心代码 单件加 工时间 （小时） 生产准 备时间 （小时） 平均 批量 （件） 单件准 备时间 （小时） 单件 总时间 （小时） A 1 30 0.09 0.40 20 0.0200 0.1100 B 1 25 0.06 0.28 40 0.0070 0.0670 C 1 15 0.14 1.60 80 0.0200 0.1600 2 20 0.07 1.10 80 0.0138 0.0838 E 1 10 0.11 0.85 100 0.0085 0.1188 2 15 0.26 0.96 100 0.0096 0.2396 F 1 10 0.11 0.85 80 0.0106 0.1206 关键工作中心代码 30 25 20 15 10 额定能力 （小时/周期） 3.0 2.0 5.5 14.0 5.5 产品A的工艺路线及工时定额数据 产品A的所需关键资源的额定能力数据 （1）根据提供的数据计算生产单件产品A对各工作中心的能力需求 以工作中心15为例： 生产单件产品A所需的2单位C和1单位E需要在工作中心15上加工 使用工作中心15的分别是生产C的工序1和生产E的工序2 生产单件A对工作中心15的能力需求为：2×0.14+1×0.26=0.54 依此类推可以计算得到生产单件产品A对各工 作中心的能力需求（产品A的能力清单） 关键工作 中心代码 单件加工时间 （小时） 单件准备时间 （小时） 单件总时间 （小时） 10 0.22 0.0191 0.2391 15 0.54 0.0496 0.5896 20 0.14 0.0276 0.1676 25 0.06 0.0070 0.0670 30 0.09 0.0200 0.1100 合计 1.05 0.1233 1.1733 产品A的能力清单 （2）根据产品A的能力清单和主生产计划数据，计算产品A的粗能力需求计划（工时需求） 粗能力需求 = MPS计划量×单件总时间 产品A的粗能力需求计划 （3）根据产品A的关键资源额定能力和粗能力需求计划，对产品A在关键资源上进行负荷和能力分析 编制负荷/能力分析表格 绘制负荷/能力分析图形 判断哪些关键工作中心和计划时间段存在负荷与能力之间的缺口 负荷/能力分析表初稿 负荷/能力分析表二稿 负荷/能力分析表三稿 以关键工作中心30为例制图 负荷/能力分析图1：各关键工作中心在不同计划时间段上的负荷/能力分析 以计划时间段1为例制图 负荷/能力分析图2：不同计划时间段上各关键工作中心的负荷/能力分析 5. 粗能力计划的优劣分析 （1）优点 Ⅰ.可利用粗能力计划进行生产计划初稿可行性的分析与评价； Ⅱ.集中关键资源，提高计算效率； Ⅲ.不涉及工艺路线和工作中心的具体细节； Ⅳ.能力计划的编制比较简单，计算量少； Ⅴ.实施所要求的前提条件较少； Ⅵ.减少后期能力需求计划的核算工作。 （2）缺点 Ⅰ.忽略了现有库存量和在制量的影响，无法反映计划的动态实际变化； Ⅱ. 平均批量和生产提前期是假设的值，与实际值将产生执行偏差； Ⅲ. 只包含关键资源，无法彻底保证计划的可信度； Ⅳ. 对短期计划无用。 （1）同意 MPS与PP保持一致 需求与能力达到平衡 （2）否定 调整需求数据 调整能力数据 1. 评估工作由企业高层领导负责 2. 评估结果 （四）评估MPS和RCP初稿 （五）批准下达MPS 已知项目A未来1至8周的销售预测均为200，而其1至8周的实际定单量为：180、230、110、230、60、275、30、30；项目A的期初库存为475，其生产提前期为1周；项目A的库存底限不得低于20且每批生产量定为