在平等待新人的的基础上有所倚重　激励博弈三十六计之二十四.docVIP

一般说来，管理者希望属下的职员都能够分担自己肩负的经营压力和风险，使自己能够成为一个应对四面八方挑战的千手观音。但是在现实中无法将压力平摊到每一个组织成员的身上，管理者对职员中的个别或一部分人总会有倚重，至少要扶植起拿得起放得下的“左膀右臂”。这样一来，管理者对那些足以信赖的职员在实施奖励时总会自觉或不自觉地表现出一定程度的“偏心”。这本来是一种正常现象，只要是基于实实在在的业绩，对那些表现积极的职员奖励的力度大一些也无可厚非。但是当这种“偏心”成为一种定势的时候，从系统的观点来看，却有可能造成另一部分人，甚至绝大多数职员的心理失衡，形成一方积极另一方消极的局面，这也是应当努力避免的。　　在实践中我们常常会碰到这种现象，一旦某个职员受到管理者的赏识后，就会被同事们当作老板或领导的“红人”或者“小红人”遭到讥讽，如果管理者再表示一点“偏心”，就会被夸大：“什么好事都是人家的，我们再努力有啥用。”有人便消极起来，遇到事情能躲就躲：“让领导的‘红人’去做好了。”如此一来，果然形成了激励中的马太效应：该“红人”得到的他得到了，不该得到的也赋予了他。马太效应的另一面，就是其他职员消极情绪的漫延，假如有一个未位淘汰机制存在，极可能有人破罐子破摔，对管理者产生逆反心理，成为“短板员工”。“红人”的积极性固然可以得到发挥，但是如果由管理者的“偏心”造成“短板员工”积极性丧失，那么在激励效果上就会形成一种“零和”关系，积极性的发挥从一方所得就是从另一方所失，总和为零。　　“零和”式的增长也就是没有增长，或许从管理者的管理来说似乎并无太碍，但须知这是在付出激励成本情况下的零增长，对于企业经营效益来讲是不合算的；我们知道管理中有一个木桶理论，“短极员工”极可能造成管理中的短板，成为企业成长的滞后因素，如果任由零和博弈存在下去，有可能使职员积极性的发挥在整体上产生负增长，这对于企业管理非常不利，不能等闲视之。　　与木桶理论相类似的还有一个“破窗理论”：美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过一个试验，找来两辆一模一样的汽车，一辆停在比较杂乱的街区，一辆停在中产阶级社区。他把停在杂乱街区的那一辆的车牌拿掉，打开顶蓬，不到一天这辆车就被人偷走了；摆在中产阶级社区的那一辆停了一个星期还安然无恙。他用锤子把这辆车的窗玻璃敲了个洞，结果几个小时后这辆车就不见了。所谓“破窗理论”就是从这个试验中总结和引申出的道理：“破窗”产生的是一种暗示和怂恿的作用，当一种无序的倾向显示出来而人们又麻木不仁时，无序的状态就会滋生和蔓延。在激励博弈中也是一样，当管理者的“偏心”导致职员积极性的进一步发挥产生“零和”现象时，管理者不能因为自己采取奖勤罚懒问心无愧而不当回事，否则“短板员工”的破罐子破摔就会成为企业管理整辆车子的“破窗”。　　其实，当管理者在实施激励时，应当努力激发每一个职员的积极性，一个都不能少。而当自己的“偏心”导致零和博弈时，不能再简单的去扮演仲裁者的角色，或者支持一方反对另一方，为自己的“偏心”辩解。重要的是反思自己的“偏心”，既使是善意的，在方法上也应当改进，在公平的基础上有所倚重，注意团队的内部和谐，避免“偏心”的误解，在源头上消除零和博弈。　　首先，管理者要端正自己的必态，不要把调动员工的积极性与自己可以轻松工作等同起来。有人很推崇这样的目标管理，就是认为把组织目标确定之后，层层分解，每一个组织成员“目标”达成的加和就是组织总目标的达成。这就好比把狼群的组织目标数字化，例如把整个目标量化为每日捕羊二十一只，层层分解。如果把狼群分为两组，每组的目标便“科学地”确定为每日十只半，每组经过反复磋商，把每只狼的目标任务确定为每日捕羊两只，为规范管理，捕羊数一律以上缴羊尾巴的数字为测量的依据。科学的目标系统被制定出来了，然后严加考核，并以每只狼的绩效(每天上缴了几只羊尾巴)是否达标来落实奖惩，与分配给每只狼的报酬（每天吃多少羊肉）挂钩。这其实是在转嫁管理中的矛盾，如果管理就这样简单，管理者由一个小学生担任足矣。这不是说目标分解不对，假如有优秀的职员能够承担更多的目标值，使得管理者能够腾出更多的时间，那么在兑现奖励政策的同时，他正可以抽出更多的精力帮助那些力不从者，而不是坐享其成。　　其次，所谓对优秀员工的“偏心”应当建立在公正的基础之上。管理者应当给每个员工同样的竞争机会，对他们取得的每一个进步都给予充分的肯定这，使每一个有潜力、有能力的优秀人才都能得到充分的认可，保持他们昂扬的斗志；这就需要管理者给团队的所有成员传递一个信息：我看重的是业绩，而不是其他方面。在实施奖励时不能厚此薄彼，以人划线，先入为主，以免给他们造成一个错误的印象：因为他们私下关系很好，所以在工作的时候也会给他们特别的照顾或者格外的关注。这样在奖励的兑现中使团队的关系复杂化。当