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主管管理练功培训教程 学会示弱管理 一般主管在部门内都是比较强势的，包括我曾经也非常强势。后来听了一堂课，学乖了，学会了什么时候强势什么时候要示弱，发现示弱的效果更能激发员工的积极性。这一招来源于品牌金手指弗朗西斯。麦奎尔在培养下属中的一句话：I don‘t know how you think.（我不知道你是怎么想的？）答案就是：主管练功：要学会示弱 鞠躬尽瘁死而后已，是诸葛亮在《后出师表》中的自我表白。诸葛亮作为蜀国军师，实际的权力和精神领袖，他很有能力，他能把作战对手的所思所想了如指掌。《三国演义》中描述诸葛亮的智慧，他把（精囊）妙计写在纸条上，到什么时候打开什么纸条，到哪个地方引用哪个妙计，那些不按纸条办事的就痛失了街亭。但诸葛亮很辛苦，可以说无所不能的诸葛亮最后是累死的。诸葛亮的累死是有原因的，他太放心不下下属，太没让下属发挥他们的积极性，他料事如神所以事事放心不下，大事小事天下事事事操心，结果底下的人遇到事情都寄托到诸葛亮的锦囊妙计上了。 当一个人应对多人的精神依赖，这个人再出众，也会被压垮累垮。尤其是现在的商业团队，竞争越来越激烈，在团队中，一定要发挥团队中其他成员的作用，通过挖掘发挥大家的智慧才能更快地提升团队的能力。而团队中相对强势的主管，学会示弱，通过低姿态来调动大家在团队中的贡献，是一条非常有效的管理方法。 在人才培养方面，我们有一个观点——“人之初，性本上”。认识到“人之初，性本上”这个观点，当主管的“思想政治工作”的开展就顺畅了：我不是逼大家干活，我是激发大家干活，我是鼓励大家提高自己。比如说部门中有的工作比较难做，我吩咐成员甲用我的方法去做，结果他按照我的方法走，一、我的方法可能是最正确的，但他未必能理解，中间遇到问题，或者进行不下去的时候，他会抱怨方法不行。第二、不是他自动自发的想法，他的主观能动性差，积极性也不高，即使做了，他也认为思路是主管的，服从就是了，他自己也不操心，干好了他不喜，干坏了他也不反醒，不认为是他的错。 主管如果示弱，认为每个人皆“人之初性本上”，认为甲能独立完成，反问他这样事应该怎么做，那结果会怎么样呢？（套用的品牌金手指弗朗西斯。麦奎尔在培养下属中一句：I don‘t know how you think）。 我说甲，这件事很重要，很光荣，你来说说你能用什么办法？甲一听非常高兴，认为主管看重他，认为他能行，这时他会把他的想法一二三四……条目清晰地表达出来，主管因为站得高看得远，判断甲的方法可行，只不过可能在某个地方有欠缺之处，但为了鼓励甲，就有意赞同他的见解：行！就按你的方法来，不过要注意几点……然后把关键的警示点给他提示一下。甲按照自己的方法去做，肯定有积极性，肯定对自己的做法熟稔于心，而且干完以后很有成就感。 所以主管有的时候要示弱，要把自己的姿态故意放低。有些领导一直很强势，我是领导我全能，非要在员工面前显示他的能力。实际上主管最大的能力不是做事，而是巧妙地借用“人之初，性本上”激发大家做事。我们有些主管经常觉得底下人不努力，不上进，不负责任，当主管的老不让他动脑子，他的脑子在你的领导下肯定都退化了，即使他做完了也认为这事是领导的功劳，不是他的功劳，他也没有成就感。 考察一个主管的带兵能力，不是看这位主管会做什么？他有多大的个人能力？而是考察他的团队是不是人才济济，考察他带的兵有多少人发挥了能力？团队成员的能是主管能的体现，团队成员的不能和不行是主管不能和不行的果。每个观念都是一种思想认识，对我们的工作生活质量和生命质量都有很强的指导作用，以后大家要学着用思想指导行动，示弱不是真的弱，是一种智慧的强。 把教育当做管理的灵魂 拥有很多“粉丝”的聂圣哲从不认为自己是“精英”，他说，自己最多只能算是个中国上世纪80年代的“优秀知识青年”。在聂的身上，确实有属于那个年代青年人特有的浓厚的理想主义色彩，然而，他又绝不仅仅是个理想主义者。这个世界上既有理想主义者，也有实干家，而聂圣哲想做的，就是思想上的理想主义者和行动上的实干家。 这也许就是近年来接触过聂圣哲的人多数都会成为其拥趸的原因。在这个年代，喜欢宏大叙事、高唱价值观的人绝不在少数，但是像聂圣哲这样，将自己的价值观与理想始终贯彻于每个行事细节的人却凤毛麟角。他倡导中国的平民教育，与之对应的就是“德胜——鲁班(休宁)木工学校”及“休宁德胜平民学校”的创立。前者是全国首家木工学校，更是中国第一个首创“匠士”学位的职业学校；后者则是一家学杂费、书本费、伙食费和服装费等所有费用全免的公益学校，是全国唯一公开将“先育人，再教书”的理念作为指导思想的学校。他疾呼中国的国民性改造问题，因此就将自己一手创办的德胜洋楼有限公司作为试验田，一部《德胜员工守则》(2006年公开出版)成为很多人眼中的“管理圣经”。 而无论是办学校还是经营企业，