东航中高层后备管理人员培训案例分享.pptx

东方航空中高层后备管理人员培训案例分享 Keylogic，Jun. 2014;项目成果;培训前测与后测对比图;项目背景及目标 项目设计与实施;发展团队：业务方面投入精力较多，团队建设投入精力不足，尤其是在积极传递、明确期望、价值激发以及主动将团队培养作为自身职责并采取有效方式来提升团队能力方面 前瞻谋划：关注具体较多，系统思考不足，尤其是立足整体，主动进行前瞻思考、系统谋划方面 积极担当：存在抱怨推诿现象，敢于担当精神不足，尤其是在积极看待公司存在的问题并主动设定挑战性目标并致力于成功的自动自发方面 客户导向：理念认知多，行动落实少，尤其深度把握内外部客户需求并从价值链条各环节中予以系统落实和低成本高效益的价值创新方面 开放容纳：自我防御多，开放容纳少，尤其是在面对问题时能够偏唯上，少唯实，在直面问题、坦诚观点、容纳差异、鼓励尝试方面不够充分 跨界协同：立足本位多，主动协同少，尤其是在集中化管理过程中立足大局，主动打破边界，换位思考，主动寻求支持和主动提供帮助和及时反馈响应方面;战略思维：转型面临以国际化的视野，把握 “提升客户体验、延伸价值链”的本质进行路径谋划与实施的挑战，需中高层管理者前瞻性地预测市场与客户需求变化，并从整体价值链集成的角度进行突破性思考与统筹谋划 文化引领：转型面临着员工思想统一和观念转变的挑战，公司文化价值观和使命愿景落地面临规模庞大、区域分散、分子公司发展阶段不一带来的差异化统合的挑战，需中高层管理者认同、践行并不断传播，进而凝聚信任、激发潜能，建设积极向上氛围 整体驾驭：转型是一项长期而艰巨的战役，面临外部动态复杂的经营环境以及多重的利益相关者预期，面临架构整合、流程优化、机制革新、利益调整等复杂问题的处理，需中高层管理者立足大局、把握关键、果敢决策、系统推动 跨界协同：转型需要跨团队、跨职能、跨边界的协同合作，需要价值流程各环节的无缝衔接，尤其是价值链延伸后多业务单元战略协同，需中高层管理者立足大东航价值集成的视角，主动打破边界，寻求资源协同，强化整体解决 发展团队：转型面临着人才梯队战略匹配度提升的挑战，面临关键人才存量盘活与增量开发的挑战，需中高层管理者强化团队培养责任，通过有效机制和方法推动团队成长 创新求变：转型发展面临基于客户价值需求满足的产品、服务、管理、技术的集成创新的挑战，更面临东航整体思维方式与行为方式的转变的挑战，需中高层管理者主动学习适应，实现自我拓展，容纳差异，鼓励并持续推动创新发展;东航领导力模型是指能够区分承担转型发展战略职责的中高层管理者绩效卓越者与绩效一般者的一系列重要素质指标的组合，是东航中高层管理者价值创造的行为标准。 以激情进取的动力、勇于担当的气度、正直诚信的品格，并以引领性的战略思维、系统性的创新方案，凝聚和领导团队的发展，主导和推进组织的统合，且在卓越执行的基础上实现客户价值的集成。;;在东航领导力素质模型基础上，以哈佛大学领导力发展管道（Leadership Pipeline）为依据，结合岗位需求，进一步分析整合各级继任人的培养需求;;;结合以上培养内容分析，考虑成人学习的特点，在整个学习过程中注重根据不同的心理体验区匹配合适的学习方式;在具体学习项目设计上，依据上述逻辑安排学习活动，促发各环节学习有效发生，实现从触发意识到行为改变的跨越;项目背景及目标 项目设计与实施;项目总设计时长为6个月，分五阶段进行，分设5次集中，每次集中6天。;实施中：匹配优质资源;;;东航2013年“翔计划”“翼计划”整体实施安排一览图;;启动前：从学员、高层及课程出发， 通过访谈调研最终确定本次项目中提供给学员的行动学习研讨课题;课程开发：高管授课——宣贯组织文化、传递公司理念、统一价值观的关键途径，也是有效沉淀东航组织智慧，提升员工对组织的深入理解和认同的关键举措;启动前：在面授课程启动时，将为每位学员提供一本学习发展手册和学习护照，使学员了解整个学习过程，学员每完成一个阶段的学业，项目组都会为其盖章通关，以激发学习的积极性;启动前：为了帮助学员拓展国际视野，KeyLogic汇集全球优势学习资源，根据本次培训主题，选取《哈佛商业评论》相关经典文章，汇集成东航《学习专刊》;根据每一阶段的不同主题，在集中培训前都推荐了经典的读物，作为前期的自学准备，与集中面授形成良好互补;训前学习资源列表：翼计划/翔计划;实施中：行动学习将贯穿前期调研、面授行动研讨、试点反思与训后在岗实践的所有环节;行动学习成果展示;实施中：班级自主管??;实施中：跨界学习音乐会;学习成果检验：学员档案;学习成果检验：学员档案;项目宣传：画册;项目宣传：视频