项目管理信息系统综合介绍.pdf

培训目标 课程框架  单元一 为什么实施项目管理信息化  单元二 怎么来实施项目管理信息化  单元三 由谁来实施项目管理信息化 单元一 为什么实施项目管理信息化 案例 实例一 实例一 工程竣工后，项目部预计按理想状态与甲方谈回结算，可盈利100万左右；结 算基本按理想状态谈回后，进一步确实成本，预计利润基本持平；与分包方、供应 商最终谈完债务结算后，预计出现100万左右亏损。 竣工结束后，盈利数据反复变化的直接表象是项目部对实际成本不清楚，成 本帐目混乱。为什么不清楚呢？帐目为什么混乱呢？ 实例二 实例二 工程施工过程中，项目部按公司要求召开成本分析会，经营经理拿着财务 报表、各口出的数据进行大致的收支比对，数据显示材料费收支差为-300万， 项目经理与经营经理凭印象说不应该有这么大差距啊？财务说是根据业务提供 的数据得出的、材料组说还有100万的耗料来不及整理未入成本呢、预算说收入 是根据中标预算大致算的？项目经理凭经验说估计不应该亏啊，那各口回去查 数吧？这一查就是一个月没结论，而生产在继续… 经营数据与实际情况出现背离，实际数据究竟是多少呢？谁能说得清楚呢 ？“估计不应该亏”… 原因分析  财务经营与业务相脱节，业务部门对预算及会计语言不熟悉，同一项 业务不同的部门同时进行处理，口径的不一致，导致输出的结果不一 致。  成本分析严重滞后，不能及时准确地发现成本管理中所存在的根本问 题及原因。  信息不对称、信息遗漏、信息滞后，过程与结果管理不能贯通，从而 项目的管理和决策不能建立在准确、及时的信息支持之上，由此产生 了决策失误、决策滞后、风险加大、成本增加等诸多问题。 原因分析  过分强化职能管理，忽略流程管理，部门之间壁垒较多。表面上职能 部门分工明确、各司其职，实质上部门之间的流程没有衔接。  项目管理人员缠身于重复的常规事务中，不能将宝贵的时间和精力集 中于项目的策划上。  实际经营意识与市场经济要求的经营意识差距较大，项目经理更多关 注生产组织，忽视成本控制和投入产出，将保证质量、进度和安全与 项目管理的终极目标划上等号。自觉控制成本意识不强，缺乏全员成 本控制意识。缺乏信息意识，过多地依赖个人经验，没有意识到信息 技术对管理创新和企业发展的巨大推动作用。 项目管理信息化的作用 基本解决上述的基础管理问题：  让各级管理人员纳入到成本控制体系中，提高工作效率，避免花费大 量的时间进行口径的核对上。  实现企业信息的积累与共享，推动对企业的规范化、标准化、精细化 、流程化管理。  提高业务过程监控、远程监控、集约监控能力，提高工作开放度、透 明度。  提高企业分析判断与管理决策能力。 期望以上的直接效果能间接提升企业的经济效益 单元二 怎么来实施项目管理信息化 项目管理信息化总思路 项目基本信息 项 强 技术质量管理 安全管理 竣工管理 工程保修管理 理 管 目 项 合同管理 生产管理 收入管理 物资管理 项 弱 设备管理 成本 劳务分包 管理