管理公司内部控制现状及应对.ppt

管理公司的业务层面的内部控制现状分析 ● 结合电气集团部分企业的内控测试成果，整理如下，本内控建议并非对相关企业的内部控制的鉴证意见。 树立全员参与的理念： 培养全员的风险管理及内部控制意识 树立正确的“内控观”： 内部控制建设不是建立一本内部控制手册 要认识到内部控制建设是一个不断完善的过程 当企业的组织结构、业务、发展战略、关键人员发生变动时要及时对内部控制进行重新评估和完善。 应对措施 实施建议 　　 根据公司的实际情况在内部调研的基础上制订内部控制建设的规划 选择合适的中介机构参与公司的内部控制建设工作 对公司的各个层面进行内部控制相关知识的培训 在建设过程中要结合公司已有的内控制度进行整合,要注重在建设过程中与信息系统建设的结合 实施建议 　 按财政部内控规范、对公司内控活动通过与控制目标匹配的方法从现行的各类文件制度中进行识别出来后，将其文档化形成公司内控手册； 对于匹配中发现缺失的内控，应由相关部门设计建立相应内控或相关公司制度／政策；并记录到内控手册中； 与内控手册中的内控活动相关的公司现行制度等文件可以根据实际数量决定汇编成内控手册附件、或存放于公司内部网站供各级管理层和员工查阅； 形成对内控的长效机制，对内控手册内容根据业务变化定期进行更新； 公司有专门部门应对关键内控活动进行定期测试，确保其得到贯策执行。 * * * * * * * * * * * * 那么，全面风险管理产生的背景是什么呢？或者说为什么会诞生全面风险管理这么一种管理方法呢？我们说来自于四个方面的力量驱动使得全面风险管理成为企业的必然选择：首先是风险的种类增加，风险日益复杂。其次是利益相关者的要求；第三是合规性的要求；第四十风险管理技术和工具的不断创新。 区别于内控体系，企业实施全面风险管理的动力更多的来自于内部。 * * * * 优化流程 涉及业务表单 （1）材料采购： 采购本部、生产协作部根据技术部门提供的数据大卡（BOM表）及材料定额单、生产部门提供的生产计划（落实到具体日期）和仓库库存量数据编制采购计划。 数据大卡（BOM表）、材料定额单、生产计划表 （2）整机采购： 对外合作部根据销售部门提供的销售订单及技术中心提供的技术资料（图纸、数据大卡（BOM表）等 ）编制采购计划。 数据库、销售计划表、仓库库存量报表 针对原有风险优化后的采购与付款（——采购计划）流程： 案例一采购与付款 企业原采购与付款流程（——价格评审）存在的风险（2）： 风险 控制措施 F1 价格评审：对于老供应商报价没有变化的，不经过价格评审就进行采购；没有结合市场价格对其进行审价。 F1.1 价格评审：价格评审要和市场结合起来，以市场价格作为价格的评审基础，所有采购价格都经过评审。 F2价格审批：没有进行价格评审就进行采购。 F2.1价格审批：所有采购价格都应在采购前进行审批 F3选择供应商：对供应商的扣分记录可清除，影响对供应商的评审，供应商的资质直接会影响所采购质量。 F3.1选择供应商：对供应商的评审记录和扣分记录应作为选择供应商的重要依据，对供应商的考评应多角度。 F4采购合同：部分采购没有签订合同，存在不确定风险，可能导致公司利益受损。 F4.1 采购合同：采购部负责人审核确认合同，所有采购都是经过签订合同的情况下采购。 案例一采购与付款 针对原有风险优化后的采购与付款（——价格评审）流程： 案例一采购与付款 针对原有风险优化后的采购与付款（——价格评审）流程： 优化流程 涉及业务表单 （1）根据采购计划，对已签订长期采购协议的，向供应商发出要货通知单进行采购；未签订采购协议的，则选择供应商进行询价。 材料定额单 （2）询价后确认是新供应商还是老供应商。对老供应商，每年对其资质评审一次；对新供应商，先由采购部、技术中心、检测中心、企划部对其资质进行评审；评审应参考供方管理系统中对供应商的扣分情况。 供应商评定表 （3）对于采购本部、生产协作部的正常材料采购：将所询的价格写在材料定额单上；对于对外合作部的整机采购：将所询的价格及销售价格同时写在数据库表上；报预算审计部审价。 数据库 （4）预算审计部将评审后的价格报送总经理审批；如果所批准的价格不能采购，采购员写明其原因进行二次评审、审批。 价格评审表 （5）采购员按总经理批准的价格与供应商签订采购合同，部门经理把关，由采购员进行采购。 采购合同 案例一采购与付款 企业原采购与付款流程（——采购）存在的风险（3）： 风险 控制措施 F1 货到时没有及时填写入库单入账，导致仓库数据、财务数据与实物不一致。 F1.1 仓库保管员收到货物后及时办理入库手续，同时开具入库单登记材料数量账，并交由材料记账员登记材料数量金额明细账核算。 F2 货到时检测人员