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目录 contents 如何定义关键人才 3 基于企业战略的胜任力模型3 人才管理之道 3 建立体系化的人才管理流程4 胜任力人才选拔 5 胜任力人才管理 5 定义关键人才 21 世纪的竞争，归根结底 是人才的竞争,摆在企业面前的 定义“合适”主要基于两个主要原则： 一个现实问题则是：如何才能 “合适”二字根植于企业土壤，它并没有一个确定不变的唯一定义，在 招募到关键人才，并让人才茁 一个企业中的杰出人才可能无法在其他企业中发挥才干； 壮成长？一个更为重要的问题 结合企业战略，而不是按照教科书和别人的模板定义“合适”人才。 则是：怎样有效地保留这些关 键人才，并避免人才流失到竞 争对手那里？ 基于企业战略的胜任力模型 基于企业战略的胜任力模型，结合了全球通用的胜任能力准则和各企业特定 的战略要求下的能力要求。近几年，已被很多国际和国内的企业引入人力资 源管理中， 通过定义出组织内优秀绩效员工的优秀行为标准，来有效指导和规范组 织内战略性的人力资源管理； 通过相关的胜任能力评价方法，有效落实到人力资源的招聘、选拔、发 展等各个环节中去； 发展为一套适合自己组织特征的衡量方法和手段，以实现个人行为特质 与组织能力目标要求相一致； 促进组织人才发展和企业价值最大化的实现。 人才管理之道 从广义上来说，人才管理是指对企业内部人才流动的战略管理。 人才管理的目的是确保企业内部的人力资源体系可以保证合适的员工、合适 的工作以及基于企业战略的业务目标在合适的时间内实现稳定的平衡，得到 匹配。从某种意义上来说，人才管理已经远远不只是一个人力资源的过程。 它是一种思维，会随着时间的推进而慢慢变成企业文化的思想和行为。 人才管理不仅仅是做事，它更是一种做事的方式，并保证在这种方式下员工 和企业能够在短期和长期内获得成功。它基于以下理念：人才区分企业文化， 人才孕育竞争优势。此外，人才思维不仅仅是一种人力资源潮流。它是根植 于整个企业之中的 由领导者倡导，由管理人员打造，由业务人员和人力资 源部门共同发展。 1 人才管理的核心是致力于发展少数人：将企业内部少量的关键人才发展成为 领导者和其他员工的榜样。除了明确发展范围，人才管理同样应该明确不适 ASSESS 成功经验 宜进行发展的人员范围。 人才管理基于全球的还是本土的？ ASSESS 系统中国-海问联合的 是管理通才还是专才？ 研究和实践经验表明，要想成功 是否只针对未来的董事会成员？