青岛海尔家电市场集团公司供应商管理、开发以及评估实务采购部门职责.ppt

一、企业供应商管理面临的挑战 汽车产业状态 市场不断扩大、家电饱有量良性增长 技术更新快 多品种、少批量成为趋势，新产品层出不穷 家电行业价格竞争空前激烈 原材料价格猛涨，产业链的盈利持续下降 主机厂向供应链转嫁成本压力 低成本、环保型产品受到政府鼓励 目前原料产业状态 全球性能源趋紧 政治因素影响力和不确定性增强 化工类： 原油价格持续走高 国际原油市场不确定型增强 上游和中间环节被少数公司控制 金属类： 铁矿石、有色金属等上涨 电子类 产品更新换代快 关键技术垄断 二、战略采购与成本降低 采购部门定位不当——采购充当灭火队 采购部门工作重心定位不当 采购工作很忙，采购部的人手总是不够 采购人员对于采购需求习惯于被动接受，缺少主动参与 “采购人员千辛万苦的努力，不如技术人员动一动笔，降低成本谈何容易。” 又要管下订单，又要管物料与生产协调，就是无力管供应商 采购人员充当灭火队员，无力强化供应商管理和提升谈判能力 采购工作缺乏科学的绩效考核 采购人员为何会成为灭火队员？ 2、供应商开发与管理的认知 采购功能 (Purchasing) 物料需求 (Material Requisition) 供应厂商 (Vendors) 价格第一 (Price) 官僚架构 (Bureaucracy) 敌对关系 (Adversarial Relationship) 压迫降价 (Pressure Tactics) 货源搜寻 (Sourcing) 顾客需求 (Customer Requirements) 外部资源 (External Resources) 利润第一 (Bottom Line Contribution) 竞争优势 (Competitive Advantage) 策略联盟 (Strategic Alliance) 联合成本管理 (Joint Cost Management) 博西华制冷物流程序 有关成本的基本概念 采购批量增加与价格 P=P0×（N0/N）1/4 式中：N0：原订货量、N：现订货量、 P0：订货量为N0时单价、P：订货量为N时单价 采购量增加与折扣率 X=B×（1-N0/N） 式中：B：毛利率、N0：原定采购量、 N：现在采购量、X：最高折扣率 项目列举法 一种定性的考评方法 由采购、收料、品管、生产/工程、会计等相关部门，针对其所关切的项目，综合每个供应商过去或现在的表现，评估其为“满意”、“尚可”或“不满意” 简单使用；主观因素为主；整体性考核差；无法针对薄弱环节改进 加权指数法 定量；赋予不同项目不同的重要性，加权打分 1、项目列举法示例 2、加权指数法示例 采购对于某物料的价格给予50%的加权指数，品质的加权指数为30%，而交货的加权指数则为20%。三个供应商的报价分别为供应商A为59元，供应商B为63元，供应商C为70元。在一年的采购中，各供应商在各项的表现如下表所示： 报价 总交货次数 迟交次数 退货次数 供应商 A $59 65 13 6 供应商 B $63 35 2 0 供应商 C $70 45 7 2 加权指数法示例 权重分析 – 交付 总收货 总迟交 准时 权重 评分 票数 票数 百分比 系数 供应商 A 65 13 80.0% x 20 = 16.0 供应商 B 35 2 94.3% x 20 = 18.9 供应商 C 45 7 84.4% x 20 = 16.9 最终评定: 权重分析 价格 质量 交付 评分 + 评分 + 评分 = 总体评分 供应商 A 50.0 + 27.2 + 16.0 = 93.2 【2】 供应商 B 46.8 + 30.0 + 18.9 = 95.7 【1】 供应商 C 42.1 + 28.7 + 16.9 = 87.7 【3】 供应商评估方法比较 四、供应商的综合考核与评价案例—— 1、供应链管理改变了企业竞争方式，从单个企业竞争转变为供应链集群的竞争。 2、形成具有战略伙伴关系的竞争共同体/利益共同体/质量共同体/信息共同体，达到全局动态最优目标，实现总体增值。 3、将供应链节点企业生产经营过程中有关资源要素有机地集成并优化运作，对物流、信息流、资金流、决策流进行有效的控制和协调。 供应链是一种企业联盟，其成员企业具有独立法人地位，不依靠行政手段干预，而是按照市场规律，通过维系共同利益来产生凝聚力。这就需要有一个核心企业来吸引众多企业加盟。 较大的生产规模和行业影响力 较强的产品开发和产品导向能力 较高的信息处理水平 较强的协调能力 快速的响应能力 SCM 系统 Benchmarking：自身在行业中处于什么位置？ 控制能力分析：对供应链的控制能力如何？ 影响能力分析：对供应链甚至行业的影响力如何？ 1、供