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薪资回归分析与福利外部对比 高层沟通 薪资数据调查 福利问卷调查 薪资数据回归分析 福利调查问卷 薪资数据统计表 市场数据对比 薪资定位 薪酬策略设计 福利对比与定位 人力资源管制度 资料收集 企业发展战略 X公司薪资市场定位（中位值） 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 RMB高 RMB低 案例 福利系统市场对比 福利系统 基本福利 补充福利 国家法律的规定 市场通行的做法 研讨专题 请着手贵公司的职位结构对比； 请着手贵公司的福利结构对比； 请确定贵公司职位结构的对比工具。 薪酬体系设计步骤五：（薪酬结构设计） 2003年（第一次）薪资架构调整 0 5 10 15 20 2004年（第二次）薪资架构调整 0 5 10 15 20 2005年（第三次）薪资架构调整 0 5 10 15 20 薪资计划平衡要点： 1、薪资总额的预算控制 2、薪资架构的调整 案例 X公司薪资架构调整计划 （中位值） 回归分析的前提条件 前提条件： 必须建立在薪酬调查的基础上； 必须建立在有数据库的基础上。 如果不具备条件： 企业只能建立内部的薪酬曲线； 再逐步建立和健全薪酬数据库。 薪资可调幅度的利用 问题： 那些职级对公司较重要？ 那些职级市场稀缺度高？ 那些职级员工满意度低？ 那些职级员工流动率高？ 措施： 利用薪酬可调幅度作相应调整。 新的问题 现象： 某些岗位往往职级较低，但非常重要； 岗位薪酬调整幅度不能解决实际问题。 问题： 遇到类似这些岗位时应采取什么措施？ 例如： 某些关键的技术岗位。 措施： 可利用薪酬宽带理论。 等级 宽级设计 宽带结构 薪资的宽带设计（1） 岗位 角色 人 传统岗位评估 混合系统 能力为基础的系统 薪资的宽带设计（2） 岗位 人 组织结构和策略 基本薪资结构策略 功能 由上至下 高架式 层次减少 以程序为导向 以团队为基础 扁平结构 以知识为基础 自我管理团队 传统岗位评估/等级结构 以任务和岗位为基础 强化知识范围和深度 强化晋升 宽级设计 以级别和功能为基础 知识/能力深度和广度 宽带架构 以职业生涯为基础 对企业增值所决定 注重员工职业生涯 角色 薪资的宽带设计（3） 年度绩效奖金的发放权重考虑 高层经理 中层经理 底层经理 员工 公司业绩 60% 40% 20% 0 部门绩效 40% 40% 40% 20% 个人绩效 0 20% 40% 80% 薪酬 族类 薪酬 奖金 福利 固定工资 浮动部分 管理族 40% 60% 绩效奖金（EVA） 按国家相应政策 生产族 20% 80% 计件奖金 专业族 70% 30% 项目奖金 辅助族 80% 20% 考评奖金 某企业薪酬结构比例 某跨国公司高层薪酬与EVA挂钩 年度薪酬 总水平 变动部分 （大于60%） 固定部分 （小于40%） 股票期权 长期奖金 （3年） 年度奖金 （当年） 工资 EVA表现 某上市公司薪酬改革方案 固定收入部分 与业绩挂钩的奖励部分 基本工资 现金奖金 EVA奖金 50% 25% 25% 部门经理/事业部总经理： 60% 15% 25% 总裁/副总裁： 75% 0% 25% 董事长/非执行董事： 福利规 划表 年度计 划表 问卷调查 组织沟通 福利会议 长期规划 年度计划 与预算 计划实施 福利计划管理流程 福利的种类 住房福利； 交通福利； 饮食福利； 培训福利； 医疗保健福利； 有薪节假； 文化旅游福利； 金融性福利； 其他生活福利； 津贴和补贴。 变动情况处理 员工职位变动的薪资调整： 1、平级调动； 2、职位晋升； 3、职位降级； 4、异地调迁。 薪资例外情况的处理： 1、护角需要； 2、挖人需要。 研讨专题 请确定贵公司的职位结构设计； 请确定贵公司的福利结构设计； 请确定贵公司职位与福利结构。 薪酬体系设计步骤六：（建立薪酬制度） 薪酬管理制度 第一部分： 总则 第二部分： 薪酬体系 第三部分： 薪酬结构 （1）年薪制薪酬结构 （2）计时或计件制工资结构 （3）协议工资制薪酬结构 （4）结构工资制薪酬结构 第四部分 ：薪酬结构划分矩阵 薪酬管理制度 第五部分： 各类人员的薪酬 （1）高层管理人员的薪酬 （2）中层管理人员的薪酬 （3）一般员工的薪酬 （4）生产人员的薪酬 （5）协议工资制人员的薪酬 （6）独立董事和外部专家的薪酬 （7）试用期员工的薪酬 薪酬管理制度 第六部分：福利津贴 第七部分： 保险及假期 第八部分 ：绩效工资及计算 第九部分 ：实施细则 第十部分： 附则 第十一部分 ：薪酬系统的相关表格 研讨专题 请设计贵公司的薪酬管理大纲； 请编制贵公司的薪酬管理制度； 请确定贵公司的薪酬