从业务骨干到管理者.pptVIP

经验分享2 流程：分别思考，记录；（3分钟）然后与相邻的学员两两交换意见；（2分钟）组内交流，汇总，指派代表汇报。（3分钟） 内容：在管理工作中你认为有成就感的经验；在管理工作中，你认为最难处理的管理问题。 组内交流后，形成本组任务1：本组内最有价值的经验；本组内最普遍的管理难题。各3项。 管理境界戏说 一流管理者：自己不干，下属快乐的干； 二流管理者：自己不干，下属拼命的干； 三流管理者：自己不干，下属主动的干； 四流管理者：自己干，下属跟着干； 五流管理者：自己干，下属没事干； 末流管理者：自己干，下属对着干。 1. 从业务骨干到管理者的障碍 老母鸡现象，习惯于自己比手下技术强，习惯于自己是一个强者的身份，会为了证明自己的正确而偏离了既定的目标。管理不是要证明对与错，而是解决问题 ?严谨，需要在充分准备后才行动，但管理需要必须做出决策。即使是暂停也是一种决策 亲力亲为，担心下属做不好，或投身于技术工作，才心理踏实。管理者不能把猴子背在自己身上 追求技术完美，过于注重细节，又经常会把此种习惯延续到对人的评价上，忽视了管理中人的多面性的因素 从业务骨干到管理者的优势 对从事的领域比较熟悉 容易与技术人员沟通和交流，特别是专业方面 容易获得领导和属下的信任与支持 还有呢？ 转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼： 上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务；而下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属； 你关注细节，注重技术，认真帮助部属，可是他们并不买帐； 你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低； 你希望下属多提意见，可他们却什么都不说，不愿承担责任； 你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手； 安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道应如何培育和激励下属； 你想对下属进行考核评估，却不知道应如何设定准确合理的考核指标； 面对各种各样的问题，不知道如何解决，甚至有时手足无措。 2.技术管理者遇到的问题 避免管理者的两种陷阱 ◆新经理陷阱 现象： －急于表现：由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。 －过于缓和：不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。 避免管理者的两种陷阱 建议： －正确面对挫折和痛苦； －敢于管理、严格管理； －善于管理、掌握技巧。 避免管理者的两种陷阱 ◆老经理陷阱 现象： －经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新； －“好好先生”，怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过； －对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。 建议： －不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否则只会部门乃至企业走向衰亡。 管理者的八大误区 ◆急于行动，疏于计划 ◆目标模糊，计划不周 ◆只顾做事，不重绩效 ◆忽视过程，控制不力 ◆缺乏训练，自然淘汰 ◆效能低下，急事急办 ◆不善协作，沟通障碍 ◆归罪于外，推卸责任 如何应对管理的两难现象 　　管理者的两难现象：对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？ 　　管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味地温情管理，员工又可能对经理不够尊重，布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。 　　应对办法 　　◆有情的领导 　　◆无情的管理 　　◆绝情的制度 案例分析-成长的烦恼 分组讨论，然后指定一人汇报本组讨论结果 3.转型策略 关注结果 眼看大图 紧扣要事 关注结果 组织目标是工作的核心 价值贡献点，一个人对公司的身价常常是谁/不是做了什么，而是为公司创造了什么价值 关注成果： 更关注产出而非投入 成果，必须是有成效的成果 享受工作成果快乐，而非过程快乐 眼看大图 三个泥水匠的故事 须克服： 局限，站在自己或本部门的立场来看问题 惯性，过分依赖过去的经验，水平越高的技术人员，越容易形成固化的惯性思维 强加于人，对专业的过于自信，容易让别人觉得指手画脚 紧扣要事 做重要的事情，而不是紧急的事情 强迫休假 小结：业务管理者的管理要求： 根据不确定、不完全的信息，做出明确的判断 必须与人打交道，最大可能挖掘员工的潜能 工作，学会以结果导向，企业要生存，必须要盈利 提供适当的计划、组织、标准和结果的控制与反馈系统，营造适宜创造和革新的氛围 保持和发展各类技术人员的技术能力，并进行整合，产生综合效益，乔布斯 必须不时的向上司、下属、客户、同事反馈各个过程的产