多业务非标订单式制造企业的组织结构设计实例.docVIP

多业务非标订单式制造企业的组织结构设计实例 黄春铣 hcx0751@163.com J公司是某省政府重点扶持的大型国有企业之一，设计、制造、安装大型设备，销售收入从2000年到2006年实现每三年翻一番，之后稳步增长。订货量从2000年的几千万元，到2007年突破10亿元，J公司在相似的国有企业纷纷倒下的大环境中傲然挺立，并抓住行业大发展的良机快速成长壮大。 J公司根据发展战略的需要，加大投入培养国际化人才，与美国、德国、法国、日本、瑞士、香港、泰国、印尼等公司合作，引进技术、合资合作开发产品、开发市场，同时在国内开展多层次人才培养及联合研发。面对未来，J公司正在策划整体搬迁，夯实基础管理，积极筹划上市，为未来更大规模的跨越式发展奠定扎实的基础。 但是，有50年发展历史的J公司，原有的直线职能型组织结构难于适应复杂多变的市场环境，不能满足公司快速发展的需要，存在的主要问题如下： 市场压力没有得到有效的传递与分解，组织运作效率低； 原有的直线职能型组织结构，难以满足多个业务共同快速发展的需求； 不同业务的性质有较大差异，混合在一起以直线职能型组织结构运作不利于业务部门的专业化运作与管理； 中高层的责任不够清晰，授权不够充分。 如何推动组织变革，实现跨越发展，是J公司面临的重大挑战。 一、大中型工业品制造企业的典型组织结构形式分析 （一）大中型企业组织的五个组成部分 战略决策分析专家 战略决策 分析专家 直线经理 支持职员 运营中心 由完成与生产产品或提供服务直接相关的基础工作的人员构成，主要功能如下： 获得生产的输入，如原材料采购部门、原材料接收部门、设计条件接受部门等； 将输入转变为输出，如加工部门、装配部门、设计部门等； 发送输出，如销售部门、产品运输部门等； 给输入、转变、输出等直接提供支持，如设备维修、原材料储存等。 2．战略决策 由确保组织完成其使命并有权利控制整个组织的人员(如董事会、 总裁等)及其直接支持职员(如秘书、助理等)构成，主要功能如下： 直接管理,如分配资源、发出指令、授权主要决策、解决冲突、组织设计、人员调配、 监控员工绩效、激励和奖励员工等； 管理组织的边界条件，如重要公共关系、重要接待等。 战略管理，如环境分析、战略制定、战略实施、战略评估等。 3. 直线经理 由联结运营中心和战略决策的人员构成（从高级经理到基层主管），主要功能如下： 根据有效管理幅度设置，上传下达； 介入决策链，有些可以直接决定，有些需要向上汇报； 所管理部门的资源分配、规则、计划、执行等； 所管理部门的边界条件，如与部门工作相关的其他经理、分析专家、支持职员、外部相关者等； 根据组织的整体战略进行职能战略管理。 4. 分析专家 由在组织中进行标准化控制的人员构成，设计、计划和改变运营工作，或培训运营工作人员但自己不直接从事运营工作，应用分析技术使其他人的工作更有效力，主要功能如下： 过程标准化，由工作研究分析专家完成，如工业工程工程师。 结果标准化，由计划与控制分析专家完成，如战略规划师、质量控制师、生产计划师、财务计划师等。 技能标准化，由人力资源分析专家完成，如招聘师、培训师。 5. 支持职员 由为组织提供支持服务的人员，不直接参与运营活动，主要功能如下： 支持性服务； 一般可以外包，不外包主要为了加强控制； 每一种服务可能构成一个完整的组织，如食堂、物业管理等。 （二）直线职能型组织结构 总经理 总经理 直线部门 直线部门 直线部门 直线部门 董事会 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 直线职能型组织结构的特点 直线职能型组织结构是直线制和职能制的优化组合，是以权力集中于高层为主要特征的一种组织结构。企业的生产经营活动按照功能划分成为若干个直线部门（直线经理和运营中心）和职能部门（分析专家和支持职员），均由企业高层直接领导。 直线部门仅接受高层直接领导，而不象职能制那样接受高层和职能部门的双重领导，职能部门是高层领导的参谋和助手，没有直接指挥权，它与直线部门的关系只是一种指导而非领导关系，这样既可发挥直线制政令统一、权责简明、运作效率相对较高等优势及职能制专业化管理的优势，又可克服直线制缺乏专业管理的弱势及职能制政出多门、权责复杂、运作效率相对较低等弱势。 直线职能型组织结构的优点 高层直接管理运营活动，有利于在企业的各项运营活动之间建立配称，从而有效实施企业的整体战略； 供产销相对集中，有利于形成规模经济； 人员专业化发展，对复合型人才的需求相对较低，一般不重复设置相同功能，用人数量相对较少，人工成本相对较低； 有利于资金的统一调度使用； 有利于设备和设施等资源的共享，减少固定资产投资，提高设备和设施的利用率。 直线职能型组织结构的缺点 高层容易陷入繁杂的日常运营活动，无暇顾及影响