项目管理与ERP实施幻灯片.pptx

项目管理与 ERP 实施项目管理与 ERP 实施 1 项目管理要点: ? 项目管理与项目周期 ? ERP 项目管理的基本内容 ? 前期工作 ? 项目组织 ? 项目经理 ? 团队精神1 项目管理2 防范风险与成功条件3 需求分析与目标4 投资效益分析5 制造业行业特点与软件选型6 实施要点7 业务流程重组8 实施评价能力成熟度模型（Capability Maturity Model for Software，CMM）1987年，美国卡内基. 梅隆大学软件研究所（SEI）受美国国防部的委托，率先在软件行业从软件过程能力的角度提出了软件过程成熟度模型（CMM），随后在全世界推广实施的一种软件评估标准，用于评价软件承包能力并帮助其改善软件质量的方法。它主要用于软件开发过程和软件开发能力的评价和改进。能力成熟度模型五、优化级: 根据4级建立的度量和数据分析，对标准化过程进行持续监督和改进。调整开发过程中的技术和最佳实践，包括调整开发过程本身。经验教训在组织内共享，保证质量，并消除低效率。注意，每个等级都是下一等级的先决条件。二、可重复级: 建立了项目管理过程和实践来跟踪项目成本、进度、功能组织采用开发过程，但项目与项目之间的开发过程可能不同开发成败仍主要取决于项目团队的经验和技能. 可以重复早期项目的成功经验四、已管理级:建立可度量的质量和生产率目标标准系统开发过程和产品质量的度量数据存在数据库里，并根据数据提高项目管理水平管理层主动而不是被动应对系统开发问题系统遇到不可预期问题时，开发过程仍可以根据对问题的影响的预测和度量进行调整三、已定义级: 标准化系统开发过程 (有时称为 “方法学”)所有项目都使用这个过程的裁减版本来开发和维护系统或软件每个项目都产生一致且高质量的文档和交付成果开发过程稳定、可预测、可重复一、初始级: 系统开发项目没有规定的过程可以遵循开发成败主要取决于项目团队的经验和技能项目开发过程不可预测、不可重复项目之间的文档不一致项目管理? 项目 — 项目是为了实现一个有特定目的的产品或 服务而进行的临时性任务? 项目管理 — 合理组织、调配和利用 材料和设施、人力、资金等各种资源， — 保质量、保进度、保成本（预算） 和谐地完成预期的项目目标。 ? 应用 — 工程建设、新产品开发、 — 软件开发、重大型产品制造 — ERP 项目实施 ERP 项目周期? 项目是有时间性的 — 不同于日常例行工作 — 有开始日期和结束日期? ERP 项目的起点和终点 — 起点：任命项目经理并组成实施小组 — 终点：实现目标 — 以企业主体意识为出发点设定项目周期的 起点和终点，同ERP产品提供商签约的实 施周期不一定完全一致ERP 项目周期? ERP 项目的周期 — 前期阶段：培训、摸底、分析、决策 — 准备阶段：选型、培训、分解、计划 — 模拟及客户化阶段：培训、原型测试、模拟、 二次开发 — 切换阶段：培训、考核、切换、验收 — 实现目标阶段：培训、数据录入、走通系统? ERP 内部集成项目跨度 — 正常情况：不超过18个月无内耗有措施基础好决定项目跨度的因素? 遵守项目管理的规范流程 ? 项目定义明确? 实施范围? 管理基础? 工作量： — 产品复杂性，物料数量 — 工艺路线工序数量 — 定单数量? 参照样板? 投入人力和人员素质? 实施顾问得力? 培训? 激励机制项目管理的基本内容 ? 分析存在的问题，找出原因与解决方案。 为什么要做？ ? 确定项目的范围与目标。做到什么程度？ ? 项目组织。人力资源、职责、沟通。 谁来做？ ? 工作分解：工作内容、层次、顺序。做什么？如何做？ ? 项目计划与进度控制，防范风险。 何时做？如何保证? ? 工作质量跟踪、控制、评价。做得如何？ ? 控制项目预算。花多少钱在做？ ? 工作成果、文档。做了什么？ ? 评价、审批 通过。 做的结果满意否？ ? 下一步工作？ 还要做什么？项目管理的十项工作 1 定义项目内容 2 编制项目计划 3 执行项目计划 4 预见和处理问题 5 控制项目范围 6 沟通交流情况 7 控制实施风险 8 管理各种文档 9 控制实施质量10 评价工作业绩实施前实施后摘自：Gartner TechRepublic: Ten Steps前期阶段工作? 摸底 — 企业自身 — 同行或类似企业 — 软件公司、咨询公司? 分析 — 战略/战术需求分析 — 投资效益分析? 决策与选