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招聘与配置熊珂conniexo@;大纲;1、招聘概论 1.1 招聘的定义;1.1 招聘的定义;1.2 招聘的目标与前提;1.3 招聘的原则;2、招聘基础工作;;2.2 工作分析的目的;;; 关键胜任能力分析;案例;3、招聘准备工作;3.1 招聘需求分析---组织环境需求分析;3.1 招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析;二、人力资源配置状况分析原则 要素有用原理； 能位对应原理； 互补增值原理； 动态适应原理； 弹性冗余原理；;3.1 招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析 三、人员配置分析的内容; 5、人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏与人员自身能力的强弱做比较分析。 ;3.1 招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析 三、人员配置的基本方法、 １、以人为标准进行配置 ２、以岗位为标准进行配置 ３、以双向选择为标准进行配置;3.1 招聘需求分析---招聘??求确定;3.1 招聘需求分析---招聘需求确定 二、招聘需求信息的收集与发布;3.1 招聘需求分析---招聘需求确定 三、招聘需求分析阶段特别注意;实践---招聘计划; 一、招聘计划 （招聘计划.doc）（招聘人员要求.doc）;; 三、招聘方式及渠道的选择 1、流程 ; 3.2 招聘计划制定;3.2 招聘计划制定;;;;3.2 招聘计划制定;4、招聘实施工作;4.1 人员筛选;4.1 人员筛选;4.2 笔试;面试： 在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者 双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特 征、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。 ;; ;;一、面试的基本程序;4、提问时应注意的问题 （1）、尽量避免提出引导性的问题，不要问带有提问者本人倾向的问题。如“你一定，你没有” （2）、有意提一些相互矛盾的问题 （3）、必须了解求职者的求职动机。对高职低求，高薪低求，离职原因不清楚或频繁离职的应聘者务必注意。 （4）、提问直截了当，语言简练。不轻易打断应聘者讲话。 （5）、观察应聘者非语言行为。表情，眼神，姿态，动作，举止。;二、面试方法;结构化面试知识;行为描述面试;让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。 探求细节、刨根问底。面试人使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲当时而非现在的看法或行为。 如果应聘者在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们是指谁。目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。 追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？” 如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。 ;1）开放式问题—得到广泛的回答 例如：业余时间您做些什么？ 2）封闭式问题—回答“是”或“不是” 例如：是不是您负责整个项目的组织工作？ 3）清单式问题—鼓励应聘者在众多选项中优先选择 例如：你认为产品质量下降的主要原因是什么 4）假设式问题—假设一种状况，问对方如何处理 例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？ 5）重复性提问— 例如：你是说，我可以理解为。。。 6）确认式体温—鼓励 例如：我明白你的意思;心理测试;优点 深入地了解应聘者的能力和兴趣 更能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必须的利于人际交往的个性特征 测试具有一定的标准化程序，并在足够大的相关样本人群得到过应用。 弊端 应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题 测试结果不够稳定 如果选出来的所有员工都具备相同的特征，团队成员便没有差异性 应聘者所受的培训或工作经验对工作业绩的影响比个性的影响更强 ;情景模拟;4.4 其他选拔方法;4.4 背景调查;4.5 录用决策;;招聘过程中应注意的几个问题;案例;5、离职面谈;5.1 离职面谈; ;5.2 降低员工流失的措施;6、员工招聘活动的评估;6.1 成本效益评估;6.1 成本效益评估;6.1 成本效益评估;6.2 数量与质量评估;6.3 信度与效度评估;7、劳务外派与引进;7.1 劳务外派概念;7.2 劳务外派形式;案例分析;谢谢大家!;r%u(y+B2E6H9LcOfRjUmXp!sw)z0C4F7IaMdPhSkVnZq$t*x-A2D5G8KbNeQiTlXo#r%v(y+B3E6H9LcOgRjUmYp!sw)z1C4F7JaMdPhSkWnZq$u*x-A2D5H8KbNfQiTlXo#s%v(y0B3E6I9LdOgRjVmYp!tw-z1C4G7JaMePhTkWnZr$u*x+A2D5H8KcNfQiUlXo#s%v)y0B3F6I9LdOgSj