工作分新析与职位评价.pptVIP

组织需要 工作分析吗？ 当我们组成或者进入一个组织，我们最关心什么？ 当我们发现，同事之间工作关系相当模糊；或者我发现，我总是干得多，得的少”；有人总将工作推给我；我没有得到处理某些事情的授权，我很郁闷，怎么办？ 组织绩效总是不高，人们好像总是缺乏动力，靠领导者发动有时也感到无能为力 ………… 工作分析的功能 明确一个职位的工作（任务）范围，确定相关的权力界限 精细化管理，平滑地衔接职位间的分工合作 公平薪酬，同工同酬的组织文化 岗位编制设定的标准和组织结构诊断、变迁的依据 人力资源管理的起点：设定职位序列和素质模型 工作分析与人力资源管理 工作分析的必要性和重要性 两项基本任务 建立职位说明书－Job Description－TPR 建立工作规范－Job Specification－KSAOs 北京市委组织部的“两书写作” 职位说明书的构成(要素分解) 工作要素（Job Elements活动或者行为）最小单位：如接听电话 工作任务（Tasks）：一系列工作要素，职位基本的分析要素：如研究生教秘回答考生电话咨询 职责（Responsibility）：在关键领域中完成的一系列任务集合与履行责任的目标。动词＋名词，以……，如：处理考生的电话咨询和投诉，以维护与考生的关系，或提升系在服务对象心目中的形象 （续 前） 权限（Authority）：具有决定某些事项的范围和程度：如具有批准1000元以内预算支出的权限 业绩标准（Performance Standard）：数量、质量、服务与效果标准，如满意度，投诉率等 任职要求（Qualification）：学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等 （续 前） 职位（Position）：承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置：研究生教学秘书××× 职务（Job）：组织中承担相同或者相似工作内容和职责的若干职位总和 职级（Class）：工作责任大小、工作复杂性与难度，与任职者能力水平要求近似的一组职位的总和。 职位簇（Family）：工作内容、任职资格和对组织贡献的相似性而划分的同一组职位。 工作特征 职位对组织的贡献或者损害 管理幅度 工作独立性和人际互动的难度与频繁度 工作的创新性以及所需承担的风险 沟通网络 工作中的矛盾与冲突 关键事件 工作规范的构建 知识 能力 技能 态度（价值观） 工作经验 素质模型 “素质”的构成（冰山模型） ★ 可见的素质： 知识（某一特定领域的信息或情报） 技能（完成某一体力或脑力工作的能力） ★ 不可见的素质： 动机（为达到目标采取行动的驱动力） 个性特征（对外部环境或信息刺激采取的一贯反映） 自我认知（自我认同的内在本我） 此部分思考题 以你个人的观点来评论，组织为什么需要工作分析？ 工作分析的功能和类型是什么？ 工作分析的任务内容是什么？ 工作分析需要收集的信息1 组织图（结构） 工作间流程图 同一工作簇内相近岗位的现有工作说明 技术手册 附：经典组织结构图1 附：经典组织结构图2 附：经典组织结构图3 工作分析需要收集的信息2 汇报关系 工作职责 工作任务（关键任务） 操作步骤 绩效标准 个人特性要求 工具与环境条件 归纳需要收集的主要信息 Why－此项工作任务的主要目的 What－主要工作内容 How－完成工作的方法 When－工作时间 Where－工作地点 Who－工作联系（协助者、指导者） Which－相关设备、工具 工作分析信息的来源 观察工作过程 传统的来源 直接上级 部门同事 其他部门同事 新的来源 服务对象 团队伙伴 确定收集信息时应该考虑的问题 目标 需要信息的数量与类型 被分析工作的性质 时间和其他资源 组织变革的状态 观察法 观察法对那些程序化较强的，较多通过身体动作完成的工作更适合。 适用的工作类型：流水线上的作业工人、警察、飞机驾驶员等 不太适用的工作：脑力活动（律师、设计工程师、科学家）；突发或偶发事件（急救护士等） 访谈法 对每个雇员进行个人访淡（Individual Interview）：一般访谈、深度访谈 对做同种工作的雇员群体进行的群体访谈（Group Interview）：一般座谈、团体焦点访谈（Focus Group Interview） 对完全了解被分析工作的主管人员