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电力企业改制中的人力资源优化创新 晏新华 徐斌 李瑶(长江电力股份有限公司，湖北宜昌443002) 摘要：中国长江电力股份有限公司是由原葛洲坝电厂改制重组而成的上市公司，二年的时间里在人力资源管理方面进行了全方位的改革、探究和创新，已初步形成全员劳动合同制、岗位任期制、岗位绩效工资制、绩效考评、人才开发等基本制度框架，真正打破了原国有企业中行政级别、工人与干部身份、电业企业的“铁饭碗”。为员工的发展扫除了障碍，在完善公司治理、稳定员工队伍、激发员工积极性方面起到良好的催化剂作用。 关键词：长江电力；人力资源；创新；成效 　　 2002年4月国务院批准了《电力体制改革方案》，组建了五大电力公司。中国长江正电力股份有限公司就是在这一大的环境下由原来的葛洲坝电厂改制重组而来的。 　　原葛电厂成立于1980年11月，隶属于原电力工业部。由原华中电管局代管。1996年6月，原葛电厂划归中国三峡总公司管理。为适应市场经济的发展和国家电力体制改革的要求，按照国经贸企改：[2002]615号文件精神，2002年11月，中国三峡总公司作为主发起人，对原葛洲坝电厂进行改制重组，正式成立中国长江电力股份有限公司，确立了长江电力股份公司的经营范围为电力生产、经营和投资，电力生产技术咨询。水电工程检修维护。2003年11月，在进一步建立建全法人治理结构，逐步完善公司内控制度的同时首次公开发行股票并成功上市，成为我国最大的水电上市公司，实现了与资本市场的成功对接。仅一年时间，从改制重组到发行上市顺利而平稳地实现了电力资产的整合和专业化分工的治理，成为电力企业成功改制的典范。 　　长江电力以“为社会提供清洁能源，为股东提供满意回报，为员工提供最大发展空间”为宗旨开创着上市公司新形象。新的理念、新的起点为人力资源的管理创新提供了崭新的舞台，也为人力资源如何适应公司规范运作与持续发展的要求，提出了新的挑战。公司在人力资源优化配置和员工发展等方面做了深入的探索和大胆的创新。从他们的一些做法中我们可以探究到—些电力企业改制重组中人力资源优化配置的路子与作法并从中取到一些启发。 1 坚持精干高效原则，创新组织机构设置 　　企业办社会是国有企业的通病，而—个公司没有核心产品、没有专业化分工是没有生命力的。原葛洲坝电厂的机构设置除主生产单位外、医院、学校、后勤、辅助单位近3000人。 　　长江电力股份公司按照机构扁平化、企业信息化、管理专业化、后勤社会化的原则进行组织机构设置。剥离了社会职能和辅助单位，在公司本部设置总经理工作部等八个职能(专业)部门。承担战略规划、经营管理、资本运营、电力营销等职能。按照生产管理一体化、专业化的方向下设三峡水力发电厂等四个生产单位，负责发电、检修、枢纽运行的调度协调等(见图1)，现定员为1700人。 图1　长江电力机构设置图 　　长江电力按照职能明确、管理到位、协调一致、运行高效的原则对机构职责、业务流程、岗位设置及人员编制进行了详细设计和规范。通过岗位测评对各岗位的职责及要求进行全部规范，经过对岗位评价后的结果分析，对管理岗位依据工作流程和岗位职责，划分3—4个岗位层级，按照精简归并、一专多能的要求，各岗位实行一岗多责。各岗位层级之间无上下级隶属关系，除完成岗位职责任务外，还可根据工作需要灵活组合，机动互补。 　　对生产技术岗位，按照专业化分工进行大的整合。岗位测评结束后根据各岗位的专业技术含量和在电力生产中的作用，把生产部门副主任以下岗位人员划分为三个层次，将生产分部划分为两类分部，每类分部分别设置不同比例的业务A、B、C岗。员工通过考核分别对应到相应岗位。 　　扁平化的机构、管理的专业化和科学的岗位设置为公司的市场化运作打下了良好的基础。变身份管理为岗位管理的设计理念，在逻辑上、制度上和心理上都消除了原有的干部身份与行政级别，使人力资源管理驶上了现代化管理的高速公路。 2 坚持平等竞争原则，创建选人新机制 　　公司首先在管理岗位中借助集团公司和中组部挂职干部的力量对175个管理岗位进行了公开竟聘，280人参加了报名，最终录用厂163人，空岗13个，原葛洲坝电厂两级机关有 58人落选。以此为契机，公司出台了管理人员聘任暂行规定，建立了以竞聘上岗为主要形式，竞聘与选聘相结合的岗位人员选拔制度，招聘时对思想品德、知识结构、工作能力、群众测评等项目设计适当比分，充分体现了被聘人员的综合素质、岗位匹配性、工作业绩及群众公认度。 　　岗位的竞聘制度同样用在人员的进出机制中，对有意去公司工作的大学生、研究生也通过笔试、面试等考核程序进行招录，充分体现出公司的规范化和市场化。 　　通过岗位竟聘(选聘)，较好的体现了公平、竞争、择优的原则，为岗位能上能下、员工能进能出尊定了基础。有任期制的岗位动态管理形式已得到员工的普遍认同。 3 坚持市场化取向