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业绩 “南泥湾大生产” 武侠文化 花名:风清扬、铁木真、黄蓉 会议室:光明顶、黑木崖、桃花岛 培训:风清扬班、罗汉堂、侠客行 活动:武林大会、西湖论剑 “Fun”文化 阿里日 阿里十派 奶牛之夜 ”互联网“风格 文化的“长成” 独孤九剑 六脉神剑 九阳真经 考核“271”落地 “阿里土话”的流传 阿里的“言出必践” 最牛制度:“金银铜牌制” 教学相长:越分享越成长 政委体系的建立 Review体系 …… 制度 阿里巴巴的中国特色:政委体系 政委体系的核心价值 毛泽东在总结井冈山斗争经验时深刻指出:“红军之所以艰难奋战而不溃散,支部建在连队上是一个重要原因。” 政委体系是贯彻从上到下到底想要什么的非常核心的组织保证。 阿里政委体系,正是吸收了“把支部建在连队上”的战略思想。 懂业务 提效能 推文化 促人才 懂业务: HRG需要从组织视角出发,不断学习了解业务 讲得出业务的目标与策略,清楚业务的关键逻辑,知道业务痛点 了解竞争对手与用户反馈 这是HRG工作的前提,基于些,才能制订匹配业务的组织、人才与文化策略 提效能: 赋能管理者更加有效地实现组织与业务的目标 HRG需要确保竞争对手动态与客户声音在组织内部流转更加顺畅 HRG需要关注当前的管理与决策机制,确保核心业务决策与流程更加简单高效 关注员工工作状态,激发员工潜能,让组织更加灵动 促人才: 赋能管理者一起梳理团队的人才结构 为组织当下与未来积极引进人才 通过选用育留汰,以及各种大小战役,调整排兵布阵,搭建出丰富的人才梯队,从而建立起支撑业务战略实现与阿里文化传承的人才基础 推文化: 阿里的文化内核是利他 HRG首先是自己相信,通过自己的言行举止,体现对文化的坚守 其次是影响他相信人,通过各种方法让团队每个人清楚组织要什么、不要什么 赋能管理者,和管理者一起打造文化,营造出阿里有情有义的能量场 Business Mastering Talent Developing Organization Culture Planting Performance Acheiving B-TOP,非正式定义,仅为便于记忆 政委的四大职责 下得厨房(蹲下来): 跟随、陪伴(精神支持),关怀、倾听,让员工有温暖感。 有独立的思考和判断,敢于说真话说丑话,敢于说不。 上得厅堂(站上去): 具备组织诊断的能力,能够发现真正的问题; 具备HR专业能力,提出解决方案(基于HR的工具和策略); 具备推动和落地的能力,通过HR核心抓手解决问题。 客户:组织 两个定位:上得厅堂、下得厨房 政委的四大角色 政委 关于“人”的问题 的合作伙伴 人力资源开发者 和增值者 公司与员工之间的 “同心结”和桥梁 公司文化的 倡导者/贯彻者/诠释者 Hire Fire:在阿里巴巴,招人是管理者的事情,如果管理者找不到合适的人才就不是好的管理者。同时管理者要会开除人。 Hire and Fire: 绩效考核,271,高压线 赏明星,杀白兔,野狗要示众 人:六脉神剑 “六脉神剑”为员工的行为定下明确的规则。“六脉神剑”的每一剑都细分成五个等级,最高五分,最低为一分,每个员工都要接受考核评审。行为有蜕变,渐达指标,表示进步,是企业中的明星;相反,久久徘徊于低级次,不上进,我们不会留情,心是仁慈,刀是利。 姑息可以养奸: 所谓见微知著,就算像禁烟一类的最微细的事情,企业都不应放松。要记住,姑息可以养奸! 绩效考核是通往业绩文化的第一步。要有考核表现的计分系统,把员工的表现区分开来。区分是关键,把业绩佳的明星区分开来,并好好照顾你企业中的明星。 对于中小企业来说,把明星区分出来非常重要,以绩效考核的方法把最优秀的20%员工挑选出来,把中坚的70%员工予以保留,最欠表现的10%淘汰,这看来残酷,却实际可把企业资源集中地照顾精英,最后把生产力提高。虽然把在企业里表现不佳的员工放走,但说不定他们在外面会有更好的发展。 20%的员工 最好的20%员工应该得到大量的褒奖,这其中包括奖金、期权、表扬、培训机会以及其它各种各样的物质和精神财富。在公司的区别考评中,绝对不能把明星员工给怠慢了。他们是最优秀的人,应该得到相应的待遇。 阿里:技术人员及后台人员的年终奖严格按照2-7-1来落实,2的员工最高可拿到18到20薪,而1的员工只能拿到13薪;ICBU的销售在全年中一个季度绩效是2,成为下一年P序列晋升的硬指标。 70%的员工 对中间的70%,应该采取不同的管理方法。对这70%的人适用的管理方法更多是培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。如果发现这个群体当中的某些个人具有特别的潜力,那么可以把他们调动到不同的产业或职位上,以增进他们的经验和知识,关检验其蕴藏的领导才能。
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