海尔人力资源管理分析案例.docx

. 海尔人力资源管理案例 一、背景 海尔是至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。这家十多年前亏损一百多 万、濒临倒闭的集体小厂， 一跃成为中国家电行业领军角色的企业， 其成功与良好的用人机制密切相关。在海尔领导集体看来， 企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具 备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。正如总裁张瑞敏所说： “你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。 ”这无疑给每个员工提供了一个任其充分发展的广阔空间。 17年前，海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。为了发展，这个 小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里又传出了震撼全国的“砸冰箱” 事 件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生； 17年后，外国人 知道在中国有家企业 Haier ，产品已出口到世界 160多个国家和地区。在 17年的时间里创造 了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。海尔对人力资源的开发与管理是成功的。首席执行官张瑞敏认为：“人才，是企业竞争的根本优势。人可以认识物，创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。” 如今在海尔，人力资源中心是一个非常重要的服务部门，它下设生产效率组、市场效率组、中心主管和培训部三个子部门。前二者通过从内部市场获得需要提高效率的订单，将订单分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员，由他们操作完成订单，满足客户需求以获得报酬；在这个过程中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员分别从中心主管和培训部获得信息、政策、平台等方面的支持，从而形成以生产效率组、市场效率组为核心，中心主管和培训部为支持的流程体系。至此，集团内部各个机构部门人力资源的规划、吸收、培训、考评、管理统一由人力资源开发中心负责。可以说，如果海尔集团是一只联合舰队，那么人力资源开发中心堪称这支舰队中一艘重要的配给舰。 二、海尔人力资源管理的重要举措 一个公司的成长和发展决不是某一方面的成绩， 是综合作用的结果， 但是海尔的人力资源管理却让我们看到了它带给海尔的巨大收益。人力资源与企业发展的各个方面息息相关，让我们来分析一下海尔在人力资源管理上的几个重要举措。 （一）海尔的用人策略 海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学、 合理的用人机制。 海尔集团用人机制归结为两大理论： “斜坡球体人才发展论 ”和 “变相马为赛马 ”。 1.斜坡球体人才发展论 海尔认为， 每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈， 企业规模越大， 这个 斜坡的角度越大。 员工的惰性是人才发展的阻力， 只有提高自己的素质， 克服惰性不断向目标前进，才能发展自己， 否则只能滑落和被淘汰。 止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。 在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念： 在一点一滴中养成， 从严格的管理中逼出。为 此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制， “日事日毕，日清日高 ”； 以求把问题控制在最小的范围， 解决在最短时间， 把损失降低到最低的程度。 这就是海尔管理模式，即 “OEC管理 ”。这种管理模式现在被很多企业所认同并借鉴 2.“赛马不相马” 海尔认为， 企业不缺人才， 人人都是人才， 关键是企业是不是将每一个人所具备的最优 秀的品质和潜能充分发挥出来了。 为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来， 海 尔人 “变相马为赛马 ”，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。具体表现为： 在竞争中选人才、用人才，就是要将人才推到属于他的岗位上去赛，去发挥最大的潜力，去 最大限度地选出优秀人才。 这是一个有利于每一个人充分发挥自己特长的机制， 使每一个人 都能在企业里找到适合自己价值的位置。这一机制最初体现在公司内部实行 “三工转换制 度”。该制度是将企业员工分为试用员工 — 合格员工 — 优秀员工，三种员工实行动态转化。 ..... . 通过细致科学的赛马规则， 进行严格的工作绩效考核， 使所有员工在动态的竞争中提升、 降级、取胜、淘汰。努力者，试用员工可以转为合格员工乃至优秀员工。不努力者，就会由优 秀员工转为合格员工或试用员工。 更为严格的是， 每次考评后都要按比例确定试用员工， 如此一来，人人都有危机感。这里的“赛马” ，遵循着 “优胜劣汰 ”的铁规律。任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。实 际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现、保证，二者是相辅相成的。 （二）海尔的人才培训策略。 海尔集团从一开始至今一直贯穿 “以人为本 ”提高人员素质的培训思路， 建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，