管制人新员的选聘考评跟培训.pptVIP

管 理 学 第12章 管理人员的选聘、考评和培训 12.1.1 选聘的条件 管理愿望 指希望从事管理工作的主观要求。建立在对环境的细致分析，对管理工作性质的透彻理解和对自己能力充分信任的基础上。 管理能力 完成管理活动的本领，有精确的识别、分类、逻辑推理能力。认识、分析和处理问题的能力。 12.1.1 选聘的条件 认识问题的能力，是对组织中各项要求及其相互关系以及组织与外界关系有一个正确的认识，有对变化的敏感性和对事物的洞察力。 分析问题的能力，能搞清楚事情的来龙去脉，对问题的因果作出明确判断，找到问题的根本。 解决问题的能力，能针对性地找到解决问题的方法，果断、有效地处理问题，驾驭组织资源，实施决策的能力。 12.1.1 选聘的条件 认识问题的能力，是对组织中各项要求及其相互关系以及组织与外界关系有一个正确的认识，有对变化的敏感性和对事物的洞察力。 分析问题的能力，能搞清楚事情的来龙去脉，对问题的因果作出明确判断，找到问题的根本。 解决问题的能力，能针对性地找到解决问题的方法，果断、有效地处理问题，驾驭组织资源，实施决策的能力。 12.1.1 选聘的条件 综合处理问题的能力，主要体现在怎样处理组织和外部环境关系和组织的发展。 个人素质和知识结构是管理能力的基础，不是决定因素。主要表现是： 身体、智力、道德、一般文化、专业知识、经验等。   综合处理问题的能力，主要体现在怎样处理组织和外部环境关系和组织的发展。 个人素质和知识结构是管理能力的基础，不是决定因素。主要表现是： 身体、智力、道德、一般文化、专业知识、经验等。 2.1.3 选聘的程序和方法 组织内实施 面谈 获取参考资料 举行测验（智力、熟练和适应性、职业、品格） 批准 体检 2.1.3 选聘的程序和方法 组织外机构实施 评价中心，咨询公司等 接受各种心理测试 参加管理决策小组活动 实际练习 参与讨论解决实际问题 就具体问题推荐行动方案 从事其他演习（如草拟各类书面报告） 2.1.4 选聘应注意问题 条件适当 “栅栏理论” 要依据组织目标和这一目标对人员配备职能的要求； 要根据空缺职务的性质特点以及该职位对候选人的要求。 2.1.4 选聘应注意问题 高素质和能力的主持 保证评判的客观准确性； 候选人的直接上级有最后选择权； 注意候选人的潜在能力 正确对待文凭和水平的关系 敢于启用年轻人 选人标准微软：一流公司，一流人才 在微软，员工分为两类：产品开发人员（顶尖人员、核心员工）；非产品开发人员（一般员工） 微软绝对不降低选人标准，特别是产品开发团队。 盖茨认为，开发软件就必须依靠那些“非常年轻却几乎没有什么经验的人”。当微软的员工平均年龄上升到30岁以上的时候，将应届毕业生的比例提高到80%。 用人原则是用一个二流的人比用错人还糟。因为一个二流的人一旦在公司占了一个位子，你就很难让他走开。 丰田公司：寻求志同道合者（20世纪90年代受到普遍重视） 日本丰田：推行“以价值为基础的招聘原则” 如果招聘到的人，不具备团队精神，没有强壮的心智，无法与人合作，其结果，雇佣进来之后，还会不得不解雇。因此，在招收新员工时，将重点放在“人品”上。 公司不从特定的学校招收大量的人，而是网络“天下的人才”。公司的一位负责人说：“不搞学阀，目的在于搞好整个公司的平衡，只选脑子聪明的人反而不好，只要做事情踏踏实实的人就可以。不要头脑好的评论家。” 丰田汽车销售公司的招聘标准： 努力 诚实 谦虚  12.2.1 考评的必要性和要求 1.必要性 了解工作质量 选拔和培训管理者的需要 完善组织工作和调整管理者职位的需要 奖励的合理依据  12.2.1 考评的必要性和要求 2.要求 评考指标要客观 考评方法要可行 考评时间要适当 考评结果要反馈  12.2.2 考评方法演变 1.传统的个人品质考评 2.对管理者绩效的考评 考评过程 考评目标 优点 缺点 3.按管理者的标准进行考评  12.2.3 管理者考评的方式和方法 1.考评方式 自我考评 上级考评 群众考评 2.考评的方法 考试法 成绩记录法 对比法 自我考评法  12.3.1 人才生命周期 人才生命周期的四个阶段： 引入 成长 成熟 衰落 各级组织都必须把培训工作看作是一项关系到组织命运、前途的战略性任务。培训是组织的一项长期活动，要建立培训机构、制度和方法。  12.3.2 管理者培训的内容 政治思想 业务知识（T型） 管