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新任主管管理技能培训---讲师手册 润色教育储备干部管理技能培训 课程目的 管理的方法论（流程） 将任务转化成工作目标 将工作交付给属下 ? 辅导属下有效完成工作 ? 激励属下高效达至目标 4项任务 确定正确的工作目标的关键步骤 “接活”的总结 1、明确目标——一致 任务 目标 2、做到什么程度 3、怎样达成：资源、方法 4项任务 派活的三项内容： 工作有效交付的四个标准 1、达成目标； 2、员工有成长； 3、员工愿意去做并得到激励； 4、加强团队成员间良好的互动关系。 派活的障碍分析 派活的三步曲一、交付工作前的准备二、交付工作的策略三、交付工作后的跟进 交付工作的策略--因人而异 交活的总结 校长当教练的作用与价值 对企业的价值 对员工的价值 对管理者的价值 员工辅导策略 原则1 言传身教：行动胜于告知 原则2 能力与态度要分开 原则3 协助而非替代 原则4 了解现状，明确差距 辅导面谈的三步曲一、辅导面谈前的准备二、辅导面谈的步骤三、辅导面谈后的跟进 辅导员工的流程 确认业绩（为什么？） 分析事实 询问+倾听 追问细节 分析细节 达成双方认可解决方案（怎么做？） 辅导员工的实战战术 针对工作问题：追问细节，发现问题，给予解决 针对感情问题：转换角色，用朋友的身份使用同理心，发现问题，协助解决。 针对特殊情况：如父母生病、离婚等，要给假期。 辅导总结 辅导的重要性： 辅导的本质： 言传身教、能力态度、协助、了解现状 辅导的技巧： 前：准备 五大准备 中：步骤 六大步骤 后：跟进 五大跟进 4项任务 动力与激励 测试：你对激励的了解 激励的误区 激励≠取悦员工，要促进员工业绩提高 激励 取悦 目的 满足员工需求 满足员工兴趣 方法 找出需求 迎合 结果 提高绩效 对现况感到满意 激励≠愿为你干活，让员工工作敬业，创造价值 对员工的批评 1、为什么需要批评： 激励员工的另一方面还在于有效帮助员工认识和不断 改善自己的不足。 2、如何有效地批评员工（建设性的反馈）？ 管理的三个基本事实 事实一：管理是通过他人之力，将事情完成的互动过程。 事实二：你对下属的需要，远大于他们对你的需要。 事实三：你的价值来自于下属做了些什么，而不是你做了些什么。 改变的起点，在于行动！ 要点： 管理有技巧： 千锤百炼?只有重复，才能专业化 管理无技巧： 重在做人?只有自己做到，下级才能做到，而所有的大企业，没有不是以诚信为本的，人做好了，事才能做好，企业才能成功 要点： 管理有技巧： 千锤百炼?只有重复，才能专业化 管理无技巧： 重在做人?只有自己做到，下级才能做到，而所有的大企业，没有不是以诚信为本的，人做好了，事才能做好，企业才能成功 留意：管理者往往容易忽略自身行为带来对员工的激励效果， 而往往身体语言最能感染和激励员工，由于经理可控 物质资源不多，应将激励重点放在行为和无形资产方面。 给女方车子的方法。 1.0 封面 1.0 封面 1.0 封面 自己想不明白的事情，可以让员工去想，但要根据员工的能力设定结果。 对能力不足的员工，要想清楚了再布置工作 如果员工认为，无法用管理者的方案达到目标，就要求其自己拿出方案。 员工拿出的方案不完善，就提出建议与其共同探讨最可行的方案。 案例1：“快乐的反义词” 案例2、“我今天不想上学了” 一、将任务转化成工作目标 二、将工作交付给员工 三、辅导员工 四、激励员工 4项任务 辅导下属所用的时间多少？30% 50% 70% Why? 你为什么要辅导下属？ 你怎样辅导下属（策略）？ 你通常什么时候辅导下属？ 辅导员工 校长当教练的障碍： 过于重视业务能力，怕部下不认可其业务能力 缺乏管理意识 “下君尽已之力，中君尽人之力，上君尽人之智。” 缺乏辅导技能 管理者认为没时间指导员工 辅导目的：让员工提高技能，改善绩效。 辅导策略：因人施教，关注动因。 辅导时间：随时随地，而非等到季度绩 效面谈时，或员工无法完成任 务时。 辅导员工 辅导面谈的难点（员工） 不愿意面对自己的缺点； 员工闭口不说； 跑题； 员工反对； 辅导后没有行动。 辅导员工 辅导面谈的障碍分析（校长） 1、倾听不够，硬将自己意图加给下属。 2、不能针对细节进行追踪提问。 3、被员工影响，反授权。 辅导员工 辅导员工 辅导前的五大准备 时间上准备：注意踩点，最好预约 资料准备：找一两个优点，搞到要谈问题的事实 心态准备：放弃假设、积极聆听、保持